2-daagse

Verslag tweedaagse 9 en 10 januari 2014

THEMA: Sturen doe je zelf, maar niet alleen

2014 begon voor de team-/afdelingsleidersleiders en high potentials van de SVO|PL-scholen op 9 en 10 januari meteen met de (voorlopig?) laatste tweedaagse op Rolduc. Het bleek een belangrijk moment in ons gezamenlijk ontwikkeltraject, dat in deze vorm doorloopt tot december 2014. Tijdens de tweedaagse werd nog duidelijker in welk bijzonder proces we met zijn allen zitten, omdat het leren van de deelnemers aan dit ontwikkeltraject en de organisatieontwikkeling in zijn vorm en uitwerking inmiddels verenigd zijn. Daarbij wordt het formele leren steeds meer verweven met leren in en op de eigen locatie en ontwikkelt zich verder naar leren door het werk. Dit jaar zal het ontwikkeltraject zich dus steeds meer vermengen met het werk van de deelnemers, de ontwikkeling van de locaties en SVO|PL als geheel. De regie vanuit het consortium zal zich steeds meer vermengen met het eigen stuurvermogen. ‘Aanbodgestuurd’ zal steeds meer ‘vraaggestuurd’ worden, waarbij we samen koers maken, invullen en realiseren. Het programma van de tweedaagse had de intentie om daarbij nieuwe, noodzakelijke stappen te (leren) zetten. Vandaar het thema: ‘Sturen doe je zelf, maar niet alleen’.

“Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is het soort dat het beste reageert op veranderingen.”   (Charles Darwin)

Dag 1

Dagdeel 1:  Organisatieontwikkeling

Bij de gebruikelijke inloopronde bleek al meteen weer hoe hecht deze groep van 35 team-/afdelingsleiders inmiddels is geworden. Naast persoonlijk lief en leed werden vanaf het begin in ene informele setting ook de onderwijsontwikkelingen op de SVO|PL-scholen uitgewisseld.
Bij dit eerste dagdeel reikte Tjeu namens SVO|PL het profiel van de teamleider nieuwe stijl uit. Als basis hiervoor dienden de competenties voor leidinggevenden en in het bijzonder teamleiders, zoals geformuleerd door de VO-raad en de VO-Academie. De directieraad van SVO|PL omarmde in een eerder stadium deze keuze. Vervolgens zijn het CvB, P&O en de TalentenAcademie aan de slag gegaan om deze competenties op maat te maken voor SVO|PL. Bij dit intensieve proces kregen zij voortdurend feedback van het consortium. Bij de eerstvolgende vergadering van het CvB met de directieraad wordt de definitieve versie vastgesteld. Het concept voor dit profiel, zoals dat op deze tweedaagse is besproken, is op dit blog te vinden onder de button 'Brochure'.

Ook werden gedetailleerd de 360 graden-feedback formulieren besproken, die worden ingezet als voorbereiding voor het GO/NO GO moment in februari. De definitieve versies op basis van dit meedenken worden in week 3 aangereikt.

Otto Scharmer: de U-bocht.
Omdat ook voor de teamleiders de periode voor kerst bijzonder druk was, was eerder besloten om het voorbereidend leesmateriaal pas ter plekke aan te reiken en door te nemen. Aansluitend ging dan steeds een van de consortiumleden dieper in op dit studiemateriaal en de relatie daarvan met het dagelijkse werk op school als leidinggevende van een team.
Tijdens dit eerste dagdeel werd gestart met de theorie van Otto Scharmer.
Elke deelnemer ontving een samenvatting van zijn basisboek over de Theorie van de U-bocht ('Theory U: leading from the future as it emerges'.)

Wat is de essentie?

Wij weten veel over wat leiders doen en hoe ze dat doen. Maar we weten erg weinig van de innerlijke plek, de bron van waaruit zij handelen. Succesvol leiderschap hangt af van de kwaliteit van aandacht en intentie die de leider meebrengt in een situatie. Twee leiders kunnen onder dezelfde omstandigheden  en terwijl ze hetzelfde doen, totaal verschillende uitkomsten hebben, afhankelijk van de innerlijke plek van waaruit zij handelen. De aard van deze innerlijke plek in leiders is een soort mysterie voor ons. Wij weten wel iets over de innerlijke dimensies van atleten, want er is onderzoek gedaan naar wat zich afspeelt in de geest en de verbeelding van een atleet als hij zich voorbereidt voor een wedstrijd. Als voorbeeld werd dit filmpje van de Kroatische topatlete Blanka Vlasic getoond:

Deze kennis heeft geleid tot toepassingen om de prestatie van de atleet te versterken, van ‘binnenuit’, om het zo maar te zeggen. Maar op het terrein van management en transformationeel  leiderschap weten wij heel weinig over die innerlijke dimensies. Zelden worden er specifieke methoden toegepast om managementprestaties van binnenuit te versterken. In zekere zin veroorzaakt deze onkunde een ‘blinde vlek’ in onze benadering van leiderschap en management.

Vertragen om te begrijpen
In zijn kern gaat leiderschap over het vormen en verschuiven hoe individuen en groepen zijn in een situatie en hoe ze erop reageren. Het probleem is dat de meeste leiders niet in staat zijn om de structurele gewoonten in hun organisatie te herkennen. Deze gewoonten leren herkennen vereist - onder meer - een bijzondere manier van luisteren. Na meer dan tien jaar observeren van menselijke interacties in organisaties, heeft Otto Scharmer vier typen van luisteren opgemerkt.

Type 1 van luisteren: downloading
‘Ja, dat weet ik al’. Dit type luisteren noemt hij ‘downloading’ – luisteren door het herbevestigen van de gebruikelijke oordelen. Als je in een situatie bent waar alles wat gebeurt bevestigt wat je al weet, luister je via ‘downloading’.

Type 2 van luisteren: feitelijk
‘Ooh, kijk eens aan!’ Dit type luisteren is feitelijk of object-georiënteerd: luisteren door de aandacht te vestigen op feiten en op gegevens die iets nieuws aangeven. Je zet je innerlijke stem en oordeelsvorming  uit en luistert naar de stemmen die zich op dat moment tot jou richten. Je richt je op wat er verschilt van wat je al weet. Feitelijk luisteren is de basismodus voor goede wetenschap. Je laat de feiten tegen je praten. Je stelt vragen en je luistert zorgvuldig naar de antwoorden die je krijgt.

Type 3 van luisteren: empathisch
‘Oh ja, ik weet precies hoe je je voelt’. Deze diepere manier van luisteren is empathisch luisteren. Als we echt in dialoog zijn en goed waarnemen, kunnen we ons bewust worden van een diepgaande verschuiving van de plek van waaruit wij luisteren. We gaan van het kijken naar de objectieve wereld van dingen, getallen en feiten (de het-wereld), naar luisteren naar het verhaal van een levend en evoluerend zelf (de jij-wereld). Soms, als we zeggen ‘ik weet hoe je je voelt’, ligt de nadruk op een soort mentaal of abstract weten. Maar om echt te voelen wat een ander voelt, moet ons hart open zijn. Alleen een open hart geeft ons de empathische capaciteit om ons direct te verbinden met een ander van binnenuit. Als dat gebeurt, voelen we een diepgaande omslag omdat we nieuw terrein betreden in de relatie; we vergeten onze eigen agenda en beginnen te zien hoe de wereld eruit ziet door andermans ogen.

Type 4 van luisteren: generatief
‘Ik kan niet in woorden uitdrukken wat ik ervaar. Mijn hele wezen zit in de vertraging. Ik voel me kalmer en meer mezelf. Ik ben verbonden met iets dat groter is dan ik’. Dit type luisteren gaat voorbij het gangbare veld en verbindt ons met een diepere wereld. Scharmer noemt dit niveau van luisteren
‘generatief luisteren’, of luisteren vanuit de zich ontvouwende toekomst. Dit type luisteren vereist niet alleen een open hart, maar ook een open wil – het vermogen om ons te verbinden met de hoogst mogelijke toekomst die zich kan ontvouwen. Wij zoeken niet meer iets van buiten. Wij leven ons niet meer in in degene die voor ons staat. Wij zijn in een andere staat. ‘Verbinding’ of ‘genade’ zijn misschien woorden die deze ervaring benaderen.

Als je handelt vanuit type 1 luisteren (downloading), bevestigt het gesprek wat je al weet. Je bevestigt je denkpatroon: ‘Daar heb je hem weer!’. Als je luistert vanuit type 2 (feitelijk), dan hoor je iets wat tegenspreekt wat je al weet en je merkt op wat nieuw is: ‘Goh, dat ziet er anders uit vandaag!’. Als je kiest voor type 3 luisteren (empathisch), wordt je perspectief geleid naar hoe de ander naar de situatie kijkt: ‘Ja, nu begrijp ik hoe dat voor jou is. Ik kan het nu ook voelen’. En tot slot, als je luistert vanuit type 4 (generatief), dan realiseer je je dat je aan het eind van het gesprek niet langer dezelfde bent als aan het begin. Je hebt een subtiele maar diepgaande verandering ondergaan die jou verbindt met een diepere bron van weten. Je weet ook de best mogelijke toekomst en je best mogelijke zelf.

De aansluitende verwerkingsopdracht:
1. Kies een thema, vraagstuk, opgave, probleem  in je werk dat je wilt onderzoeken. Bij voorkeur gerelateerd aan de interventure, maar het kan bv. ook aan je veranderopdracht of je persoonlijke leerdoelen gerelateerd zijn.

2. Maak een lijst van oordelen die je hebt over dat thema, vraagstuk, opgave of probleem en over de mensen die erbij betrokken zijn. Als je schaamrood voelt komen of als je nekharen overeind gaan staan, zit je in de goede richting.

3. Schrijf op waar je cynisch over gestemd bent met betrekking tot dit zelfde thema en de mensen die erbij betrokken zijn.

4. Maak een opsomming van de dingen waarvoor je bang bent rondom dit thema en de betrokken mensen.

5. Maak een lijstje van je eigen angsten waarvan je weet dat ze zich soms in meerdere of mindere mate kunnen aandienen, los van welke opdracht of welke werkzaamheden dan ook. Bv. ‘Ik ben niet goed genoeg’, ‘Ik sta er alleen voor’, ‘Straks val ik door de mand’, ‘ Straks hoor ik er niet meer bij’, etc.

6. Onderzoek aan wie of wat je zelf trouw blijft door oordelen te hebben, cynisch en bang  te zijn. Wat hou je ermee in stand? Wat is het nut ervan?

In tweetallen:
Luister zo waarachtig mogelijk naar het verhaal van de ander. Scherp aan, vraag door, zoek parallellen en patronen. Luister zo waardevrij mogelijk.

Dagdeel 2:  Teamcoaching

Na de lunch stond het thema 'Teamcoaching' centraal: hoe krijg ik mijn teamleden en mijn team in de leerstand? Hoe zorg ik ervoor dat ze niet alleen bereid zijn zich te ontwikkelen, maar dat ze dat ook in de juiste richting doen? Teamcoaching kan je als teamleider helpen het team te laten groeien in volwassenheid en zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen processen.

Fasen in teamontwikkeling
In teamontwikkeling zijn vijf fasen te onderkennen. Hieronder schetsen wij van elke fase de belangrijkste aspecten. Het is een ontwikkelingsmodel (ontleend aan Tuckman 1977), wat inhoudt dat de fasen elkaar opvolgen. Elke fase kent een dominant thema. In elke fase zijn bepaalde 'problemen' meer waarschijnlijk. Een goede verwerking van een vorige fase is voorwaarde voor een gunstig verloop van de volgende. Op het moment dat er veranderingen optreden in de taakopdracht, de samenstelling van het team of de omgeving, is het meestal nodig dat het team de dominante thema's van de vorige fase(n) opnieuw doorloopt.

0. Voorfase:  wat eraan vooraf gaat
1. Forming: oriëntatiefase: erbij willen horen, duidelijkheid over teamdoelen
2. Storming: machtsfase: strijd om invloed, verschillen, weerstand
3. Norming: affectiefase: gedragsnormen, afspraken over samenwerking, onderlinge betrokkenheid
4. Performing: fase van de autonome groep: productiviteit, creativiteit, synergie
5. Adjourning: afrondingsfase (bij tijdelijk team): waardering, analyse, bevestiging, ritueel

In het model wordt verder onderscheid gemaakt tussen taakgerichte en procesgerichte (ook wel relatiegericht genoemd) gedrag en resultaten.

1. Forming
In deze fase van teamontwikkeling gaat het om de oriëntatie op de taak en om af te tasten wat men aan elkaar kan hebben. Belangrijk is dat het besef groeit dat men elkaar nodig heeft om de klus te klaren. Als iemand het idee heeft de taak ook zonder de anderen aan te kunnen, is de behoefte om energie en tijd in een team te steken meestal niet groot. Ook onderzoeken mensen in deze fase of datgene wat van hem of haar verwacht gaat worden, wel past bij de persoonlijke mogelijkheden en belangen.
Bewustzijn is het dominante thema in deze fase. Het is van belang dat alle leden zich committeren aan de opdracht van de groep. Bovendien is het besef dat procesaspecten als vriendelijkheid, betrokken zijn op en geïnteresseerd zijn in elkaar, in deze fase van groot belang. Immers taak en proces beïnvloeden elkaar wederkerig. Daarom is het gewenste resultaat van deze fase: commitment met de taak en acceptatie van elkaar. Dit zijn kritische factoren; zonder dat hieraan voldaan is, is overgang naar de volgende fase tot mislukken gedoemd.

In teams moeten mensen vertrouwd raken met elkaar. Bekend raken met elkaars kwaliteiten, elkaars eigenaardigheden en eigenaardigheden is van belang om gevoelens van 'acceptatie' te bevorderen. Alleen vertrouwd raken met elkaar is niet genoeg. Er zijn immers veel groepen waarin de deelnemers elkaar door en door kennen en nauwelijks iets tot stand brengen. Het hebben van gemeenschappelijke doelen, waarbij men voor de realisatie elkaar echt nodig heeft, geeft het team bestaansgrond. In deze fase is het aan te raden nadrukkelijk te bespreken wat elk teamlid aan kwaliteiten heeft in te brengen in relatie tot de doelen van het team.

2. Storming
In deze fase staan op de voorgrond: weerstand tegen de taak en het afzetten ten opzichte van elkaar. Conflict, spanning en strijd zijn dan ook dominante thema's. Het gaat hierbij niet alleen om de inhoud van de uitkomst, maar ook om wie het hier voor het zeggen heeft. Posities in de teamhiërarchie worden ingenomen en toebedeeld. Het niet uit de weg gaan van (onderhuidse) conflicten, spanningen en het oprecht en met begrip naar elkaars standpunten luisteren zijn in deze fase van belang om de gewenste resultaten te bewerkstelligen: opheldering over de taak en saamhorigheid.

Verschil van visie is inherent aan deze fase. Het onbevooroordeeld serieus nemen van alle opvattingen wordt nog wel eens in de hitte van de strijd onvoldoende gewaarborgd. Terwijl juist deze verscheidenheid een vitale bron is waarvan het team moet gaan leren profiteren. Het is een kunst om in deze fase een klimaat te scheppen waarin deze diversiteit tot z'n recht kan komen met een positieve waardering voor meningsverschillen (in plaats van de neiging deze verschillen zo mogelijk de kop in te drukken). Op deze manier krijgt ieder de kans bij te dragen en geeft het een gevoel van saamhorigheid.
Als alle opvattingen en gedachten zijn besproken komen er ongetwijfeld meningsverschillen, expliciet of impliciet. Door de confrontatie openlijk aan te gaan (i.p.v. verschillen met de mantel der liefde te bedekken) en conflictmanagementstrategieën toe te passen, ontstaat er een veel duidelijker beeld over de taakopdracht van het team.

3. Norming
Het dominante thema van het team ligt op het vlak van een goed evenwicht tussen coöperatie en competitie. In deze fase komen de onuitgesproken maar bindende gedragsnormen tot stand. De normen over 'hoe gaan wij samenwerken' zijn vaak het onderliggende onderwerp van gesprek. Deze impliciete normen hebben betrekking op de volgende vier gebieden:
a. verantwoordelijkheid: is iedereen verantwoordelijk voor het geheel en het totale resultaat of streven wij naar zo weinig mogelijk samenhang.
b. wederzijds respect: wordt er naar elkaar geluisterd, is het mogelijk om vrij op elkaar te reageren?
c. besluitvorming: niet alleen de formele besluitvorming (consensus, meerderheid e.d.), maar ook de informele kant (recht van de sterkste, recht van de dwarste).
d. probleemaanpak: b.v. eerst grondig analyseren of snel naar concrete oplossingen, alleen op hoofdlijnen of gedetailleerd, inductief of deductief, ontlopen versus uitvechten van persoonlijke voorkeuren.
Deze normen hebben de functie om een patroon van posities en gedrag vast te leggen, zodat er enige mate van voorspelbaarheid (veiligheid) ontstaat.
Iedereen nadrukkelijk betrekken bij het proces van probleemoplossing en besluitvorming vraagt nu, zeker van de teamleider, veel aandacht. Individuele verschillen te respecteren en deze niet onder (tijds)druk of b.v. democratische besluitvorming te egaliseren. Het herkennen, respecteren en wellicht zelfs aanmoedigen van verschillen kan bijdragen tot een gezonde competitie, die de kwaliteit van de taak ten goede kan komen. Echter, zonder een gedeelde norm van 'we moeten er samen uit komen', kan deze competitie de coöperatie overvleugelen, met alle gevolgen van dien.
Een besef bij de teamleden dat 'het geheel meer is dan de som der delen' en dat het team juist daaraan zijn kracht en macht ontleend, draagt bij aan de onderlinge support.
In deze fase dringt het besef door dat wil het team effectief blijven opereren, de teamleden het geven en ontvangen van feedback over elkaars gedrag en bijdragen in het team nodig zijn.

4 Performing
Het dominante thema in deze fase is productiviteit. In deze fase moeten problemen die met de taak samenhangen worden opgelost. In deze fase worden de wederkerige afhankelijkheden steeds duidelijker. Zelf met ideeën en suggesties komen, het constructief ingaan op en waarderen van de bijdragen van anderen maakt het mogelijk de synergie te benutten.
Met concrete resultaten en het gevoel van trots, wordt deze fase afgesloten. Aandachtspunten in deze fase zijn zowel 'stuwkracht' om de vaart erin te houden, als het behouden van het enthousiasme. Immers, dit is een fase waarin de complexiteit en moeilijkheidsgraad van de problemen het grootst zijn.
Het opdelen van het probleem in kleine onderdelen, het maken van een tijdpad en vooral het consequent 'vieren' als van één van de mijlpalen met succes is bereikt, kan de motivatie en teamspirit telkens nieuwe impulsen geven.

5 Adjourning
Permanente teams krijgen bij het afronden van de taak vaak nieuwe doelen/opdrachten. Deze teams slaan de adjourningfase meestal over en moeten bij die nieuwe taak weer starten bij de eerste fase.

Voor tijdelijke teams (projectteams b.v.) is de adjourningfase wel van belang. Het gaat hier om bevestiging, erkenning en waardering krijgen (van elkaar en van 'buitenstaanders') voor de resultaten en inspanningen van het team. Deze zaken zijn voor de hand liggend, maar blijven in de praktijk veel te vaak onderbelicht.
Een gedegen evaluatie is een belangrijke bron voor feedback om terug te kijken naar hetgeen bereikt is en de wijze waarop dat is gebeurd. Bovendien kan deze evaluatie gegevens opleveren waarmee andere teams hun voordeel kunnen doen. Dat betekent een evaluatie die meer inhoudt dan 'even een rondje aan het einde van de laatste bijeenkomst'.

Een goede evaluatie kent zowel een terugblik als vooruitblik.
Terugkijken naar:
a. de taak (wat hebben wij bereikt, hoe waarderen wij dat?)
b. het proces (hoe hebben wij samengewerkt, hoe waarderen wij dat?)

Een analyse wordt vanzelfsprekend gevolgd door conclusies en voornemens om daarvan in de toekomst te leren.

Fasen in teamontwikkeling vanuit gedragsperspectief
(Uit: M. Lingsma: Aan de slag met teamcoaching, Baarn 1999)

Indeling in vier fasen van taakvolwassenheid (M = maturity), die corresponderen met de eerste vier ontwikkelingsfasen die hierboven beschreven zijn.

M1 niveau (forming)
Het team ziet zich gesteld voor de noodzaak bekend te raken met zijn leden, zijn doel en zijn  begrenzingen. Er moeten relaties worden gevormd en het vertrouwen moet tot stand worden gebracht. Er is duidelijke sturing van de teamleider nodig.

Kenmerken van M1 niveau (‘forming’):
- Bundel losse individuen
- Zoeken veiligheid en zekerheid
- Weinig hechting
- Grote afhankelijkheid van leidinggevende

Typerende vragen:
- Wie zijn deze andere mensen?
- Wat wordt er van mij verwacht?
- Wie gaat dit team leiden?
- Wat wordt er van ons verwacht?

Gedrag van medewerkers:
- Doen wat er verwacht wordt
- Zich afwachtend opstellen
- Intentieafspraken i.p.v. feitelijke afspraken
- Afspraken niet nakomen
- Niet luisteren
- Door elkaar heen praten
- Praten in termen van ‘moeten’
- Eigen machteloosheid benadrukken
- Feedback als bedreigend ervaren
- Geen eigen verantwoordelijkheid nemen
- Grote afhankelijkheid van leidinggevende

De typische sociale verhoudingen die in deze fase de overhand hebben, kenmerken zich door:
- Stilte
- Zelfbewustheid
- Afhankelijkheid
- Oppervlakkigheid

Onderliggende denkpatronen:
- Als je je best doet, is dat genoeg
- De leidinggevende is in z’n eentje verantwoordelijk voor de sfeer en de resultaten. Die wordt ervoor betaald.
- Ik heb recht om op tijd naar huis te gaan.
- Als je hier iets zegt, kan dat tegen je gebruitk worden.
- Het management denkt alleen maar aan zichzelf, dus dat doe ik dan ook.
- Het maakt toch niet uit wat ik zeg.
- Als er conflicten zijn, faal ik als leidinggevende.
- Ik doe mijn werk zo goed mogelijk. Ik heb niets met anderen te maken.

Coachen van een M1 groep
- Coach heeft belangrijke rol op alle gebieden: inhoud, procedure, proces/interactie
- Binding creëren
- Nodig is het leren kennen van de teamtaak
- Helderheid: wat is gewenst, waar gaan we naartoe?
- Structuur en procedures idem
- Nodig zijn uitspraken over het ‘willen’
- Verheldering taak en bedoeling van team
- Open gesprekken hierover arrangeren en faciliteren

Leerdoelen M1 groep
- Inhoudelijk en communicatief
- Omgaan met feedback
- Afspraken maken en nakomen
- Het verschil tussen willen en moeten
- Vragen stellen
- Mening geven

M2 niveau (storming)
Als de teamleden eenmaal weten waar ze aan toe zijn, duidelijkheid hebben gekregen over de teamdoelen en hun plaats in het team aanvaard hebben, dan wordt de belangrijkste uitdaging voor het team het scheppen van samenhang of ‘een teamgevoel’. Hoe meer de teamleden met elkaar omgaan, des te meer ze gemeenschappelijke gedragingen en standpunten ontwikkelen. Individuele teamleden ervaren gevoelens van loyaliteit jegens het team en de sociale relaties.

Kenmerken van M2 niveau (‘storming’):
- Subgroepvorming
- Teamleden zoeken invloed
- Willen eigen stukje invloed veroveren
- Meebepalen wat de grenzen van ieders invloed zijn
- Verschillen/tegenstellingen komen op tafel
- Opposant gedrag naar leider
- Meer groepsgedrag, want binding, afstemming en conflict
- Groep gaat krachten ontwikkelen
- Onvoorspelbaarheid

Typerende vragen:
- Wat zijn de normen en waarden van het team?
- Hoe kan ik het beste met iedereen opschieten?
- Hoe kan ik anderen mijn steun tonen?
- Hoe kan ik hierin passen?

Gedrag van medewerkers:
- Wijzen naar elkaar, niet alleen naar leidinggevende
- Beconcurreren elkaar
- Luisteren beter naar elkaar
- Samenwerking: proberen af te stemmen over de taak
- Leren elkaar feedback geven
- Zijn in principe leergierig
- Overaccentueren onafhankelijkheid
- Naleving van normen en verwachtingen
- Grotere sociale aantrekkingskracht
- Negeren van meningsverschillen en/of beginnende conflicten

Gevaar in deze fase: groepsdenken
teamleden zijn tevreden over hun hecht verbonden eenheid. Het voortbestaan van het team wordt belangrijker dan het nemen van goede besluiten of hoogwaardige afronding van de taken.
- Illusie van onaantastbaarheid
- Gedeelde en vastgeroeste opvattingen
- Rationaliseren
- Illusie van ethiek
- Zelfcensuur
- Druk uitoefenen
- Bescherming van het gedachtegoed
- Illusie van unanimiteit

Onderliggende denkpatronen
- We mochten het toch zelf bepalen? Dan moet je ons ook onze gang laten gaan.
- Noem je dat delegeren? Dumpen is het! Wat moeten we nou?
- We hebben de ander nodig, maar vooral om er zelf beter van te worden.
- We kunnen het alleen op onze manier, dus…. Je wilde toch loslaten?

Coachen van een M2 groep:
- Bewust maken van blokkerende overtuigingen en die herkaderen
- Doorgaan met verhogen inhoudelijke bekwaamheid
- Bewustmaken van werkprocessen en procedures
- Bewustmaken van en ruimte voor onderlinge interactie
- Niet bang zijn voor conflicten of tegenstellingen
- Expliciet vragen naar verschil in standpunten
- Vragen naar duidelijke motieven en argumenten
- Aandacht besteden aan verschillende bevoegdheden van leden en leider
- Groep heeft nog steeds coaching nodig!
- Valkuil: met je managerspet ingaan op het appèl van de groep

M3 niveau (norming)
Als de teamleden zich bij elkaar op hun gemak voelen en de tweede fase verlaten, gaan zij vaak andere rollen onderzoeken; er komt een fase van potentiële conflicten en van zich tegen elkaar afzetten.

Kenmerken van M3 niveau (‘norming’):
- De groepsnormen komen tot stand
- Team wil tot een soort ‘contract’ komen
- De sociale controle is groot
- Risico van ‘wij’-‘zij’ denken

Typerende vragen:
- Hoe gaan we om met afwijkende meningen?
- Hoe kunnen we, ondanks meningsverschillen, besluiten nemen?
- Hoe vertellen we elkaar minder positieve dingen?
- Wil ik wel lid blijven van dit team?

Gedrag van medewerkers:
- Zijn trots op zichzelf
- Leren van elkaar
- Meningsverschillen met de leider
- Het ter discussie stellen van standpunten van andere leden
- Het vormen van coalities groepjes
- Nemen verantwoordelijkheid
- Geven elkaar feedback
- Werken samen op basis van gelijkheid en competentie, niet op basis van status
- Ontwikkelingsgericht i.p.v. beoordelingsgericht
- Vangen verschillen tussen leden intern op
- Richten zich op betekenisvol werk
- Verzinnen nieuwe regelmogelijkheden
- Zijn creatief
- Tonen initiatief
- Bereiden bijeenkomsten voor

De belangrijkste taken die het team in deze fase moet aanpakken, zijn:
- Conflictmanagement
- Erkennen van productieve uitingen van individualiteit
- Zich afzetten tegen iemand veranderen in onderlinge afhankelijkheid
- Bevorderen van processen die bouwen aan consensus

Onderliggende denkpatronen
- Wij zijn  beter dan andere afdelingen / locaties.
- Niet iedereen kan bij ons horen.
- Als je als nieuwkomer erbij wilt horen, moet je wel aan onze eisen/normen voldoen.
- We hebben geen behoefte aan ideeen die niet aanslutien en waarmee we niet beter uit de verf komen.

Coachen van een M3 groep:
- Team draagt zorg voor inhoud, procedure en proces/interactie
- Team komt zelf met thema’s en coachvraagstellingen
- Teamcoach let met name op de interactie: b.v. spreken ze elkaar aan
- Teamcoach blijft denkvermogen prikkelen
- Blokerende opvattingen (laten) herkaderen
- Aandachtspunt voor team is buiten kaders blijven denken
- Valkuil voor coach is teveel inhoudelijke bemoeienis
- Gevaar hiervan: team valt terug naar M2

M4 niveau (performing)
Het team heeft kwesties op het gebied van scepsis, onzekerheid, gebrek aan inzet, afhankelijkheid en egoïsme, kenmerkend voor de eerste fase, overwonnen. Het team heeft in de tweede fase een duidelijke visie ontwikkeld, alsmede persoonlijke betrokkenheid bij het team en heeft het gevaar van groepsdenken getackeld. het team heeft verscheidenheid en differentiatie tot stand laten komen en de neiging topt conflict, polarisatie en onenigheid, overwonnen. Het team heeft nu de mogelijkheid om de eigenschappen van een zeer goed presterend team te ontwikkelen.

Kenmerken van M4 niveau (‘performing’):
- Team komt toe aan presteren
- Samenwerken gaat ‘vanzelf’’
- Van tijd tot tijd is reflectie op zijn plaats
- Is er nog veiligheid, zijn de normen nog juist?
- Risico van verstarring
- Relaties met omgeving ontstaan
- Staat open voor ideeën van nieuwkomers

Typerende vragen:
- Hoe kunnen we duurzaam tot verbeteringen komen?
- Hoe kunnen we vernieuwingsdrang en creativiteit bevorderen?
- Hoe kunnen we op onze kerncompetenties voortbouwen?
- Hoe kunnen we een hoog energieniveau in ons team houden?

Gedrag van medewerkers:
- Blijven openstaan voor verbeteringen
- Helicopterview
- Werken teamoverstijgend
- Werken met gedelegeerde bevoegdheden
- Kunnen onafhankelijk en interafhankelijk optreden
- Gaan strategisch om met verwachtingen
- Gaan uit van onderling vertrouwen
- Gaan direct en zakelijk met emoties om
- Ondersteunen anderen
- Realiseren uitdagende doelen in functie van geheel
- Bereiden teambijeenkomsten voor

De sociale relaties tussen de teamleden worden gekenmerkt door:
- Groot wederzijds vertrouwen
- Onvoorwaardelijke inzet voor het team
- Wederzijde training en ontwikkeling
- Ondernemerschap

De coach van M4 teams:
- Richt zich opvallend genoeg op zowel inhoud als proces/interactie
- Volgt de coachvraag van het team
- Komt ongevraagd met nieuwe kaders om denkpatronen te prikkelen
- Stimuleert experimenten om verstarring te voorkomen
- Zorgt voor wisseling van rollen door pensioen
- Eventueel werken met personal coaches/sparringspartners voor teamleden
- Richt zich op teamdoelstellingen en gemaakte afspraken

Opdracht
1. Schat op basis van bovenstaande karakteristieken in in welke fase jouw team zich bevindt: M1, M2, M3 of M4.
2. Leg jouw inschatting voor aan een collega en maak je redenering zichtbaar: op basis van welke observaties, ervaringen, overtuigingen doe je deze inschatting?
3. Noteer zo veel als mogelijk belemmerende opvattingen en denkpatronen die je herkent in jouw team. Herkader ze vervolgens.
4. Formuleer minimaal twee hele concrete interventies die je - op heel korte termijn - in je team kunt doen om je team te ondersteunen bij de teamontwikkeling.
5. Spreek af wanneer je deze interventies gaat doen en wanneer je er met wie over communiceert (evaluatie en leren).

Na de theorie over teamcoaching/-ontwikkeling en de opdracht was er vooral ruimte voor het uitwisselen van eigen succeservaringen en valkuilen bij het streven om het team zelf de verantwoordelijkheid te laten nemen voor de eigen processen.

Dagdeel 3 De waarde van feedback 

 “De formule voor succes kan ik je niet geven. Die voor falen wel. En die luidt: het iedereen naar zijn zin willen maken.”  Herbert Swope

SVO|PL Actueel

Voordat het centrale thema voor dagdeel 3, het geven en ontvangen van feedback, aan de orde kwam, werd er informatie aangereikt over een aantal actuele SVO|PL-ontwikkelingen: 
- het project 'Geen School' op Brandenberg en het verzoek om daar ook als andere SVO|PL-scholen een bijdrage aan te leveren;
- het formeren van een interne critical friends groep van docenten voor CvB m.b.t. de discussie en communicatie over en implementatie van gepersonaliseerd leren;
- het aanbod van twee techniekprojecten in kader van 'De Slimme Stad' (inmiddels doorgestuurd naar Sintermeerten (S.Boel) en Herle (B. Bosch).
- de toenemende aandacht voor onderwijs binnen bestuursbureau nu er een redelijk gezonde financiële basis is gelegd.
- het vaker inschakelen van P&O-adviseurs.

Feedback
Feedback is een van de belangrijkste instrumenten die je hebt om je individuele teamleden te helpen zich verder te ontwikkelen. Eerst werden de do’s en dont’s van feedback nog eens op een rijtje gezet:

REGELS VOOR HET GEVEN VAN FEEDBACK
* Feedback geef je op gedrag, nooit op de persoon zelf.
* Feedback moet specifiek en to the point zijn.
* Het moet gedrag beschrijven dat voor beiden (gever en ontvanger) waarneembaar en aanwijsbaar is.
* Feedback mag nooit veroordelend zijn.
* Dat waarneembare gedrag moet gebaseerd zijn op feiten, niet op fantasieën, aannames en interpretaties van de feedbackgever.
* Geef feedback zo snel mogelijk nadat je het gedrag hebt waargenomen. Dan ligt het nog vers in het geheugen van beiden.
* Feedback moet over veranderbaar gedrag gaan.
* Geef niet alleen negatieve, maar ook positieve feedback.
* Maak gebruik van de ik – ik – jij boodschap.
* Zowel ontvanger als gever moeten voordeel hebben van de feedback.
* Feedback die alleen de gever dient, is ‘killing’ voor elke relatie.
* Ga na of de ontvanger de feedback heeft begrepen.
* Wees eerlijk.

REGELS VOOR HET ONTVANGEN VAN FEEDBACK
* Probeer de feedback te begrijpen.
* Toon waardering voor de gever.
* Beoordeel de feedback. Ga na of er een kern van waarheid ligt in datgene wat de gever zegt.
* Vraag door naar wat de ander = gever precies bedoelt.
* Vertel de gever wat je met de feedback gaat doen.
* Als je er eerst over na wilt denken, vertel het de gever.
* Kom er wel later op terug; plan daarvoor op korte termijn en  in onderling overleg een datum.
* Ook als je niets met de feedback gaat doen, vertel het de gever.
* Zie kritiek niet onmiddellijk als een aanval op jou als persoon.
* Schiet niet onmiddellijk in de verdediging; rem je emoties.
* Sta open voor complimenten en doe niet alsof ze niet belangrijk zijn.
* Wees eerlijk.

IK – IK – JIJ – BOODSCHAP = FEEDBACK GEVEN

IK 1. FEITEN
Beschrijf welk gedrag / welk werkresultaat van de ander je hebt waargenomen. Feedback geven over een negatieve houding heeft meestal geen zin, omdat deze door de betrokkene meestal niet wordt herkend. Je zult dan waargenomen gedrag moeten benoemen.

IK 2. GEVOEL(ENS)
Benoem jouw echte gevoel bij wat je hebt waargenomen;
-      Vertel welk effect dat op je heeft;
- Welk gevoel dat bij je oproept;
- Welk gedrag je zelf als reactie gaat vertonen, enz.

JIJ 3. TERUGKOPPELEN
Zet de stap naar de ander en zeg bijvoorbeeld:
- Herken je dat?
- Klopt dit volgens jou?
- Wat vind je ervan?
- Komt jou dit bekend voor?
- Kan jij je dat voorstellen?

Geef vervolgens – indien gewenst – een voorstel/ advies voor ander gedrag dat je wel op prijs stelt. Je zou immers graag willen dat er verbetering optreedt in het gedrag van de ander.
-  Ik zou het prettiger vinden als………..

-  Ik hoop dat je de volgende keer……………. enz.

Een aardig animatiefilmpje hierover:

En nu met humor (want we hebben tijdens die tweedaagse natuurlijk ook heel wat gelachen met elkaar). Bekijk op YouTube eens het filmpje 'Feedback geven is ook een vak'.   

Daarna werd in kleine groepen geoefend met het geven en ontvangen van feedback aan de hand van de volgende cases met valkuilen:
1. Iemand stinkt steeds naar knoflook en je hebt er last van.
2. We vinden dat je je nooit aan afspraken houdt;
3. Iemand waar je meestal achteraan moet lopen omdat hij of zij de cijfers te laat invoert.
4. Collega A komt bij je klagen over college B, die A voor de zoveelste keer een zeur heeft genoemd.  A vraagt of jij hierover met B wilt praten. Je merkt hoe A hieronder lijdt.
5. Iemand binnen je team ruikt regelmatig naar alcohol. Leerlingen maken er grapjes over. Je spreekt hem erop aan.
6. Je hebt een nieuw teamlid. Hij komt van een andere school binnen SVO|PL en moet nog ongeveer zes jaar werken voordat hij met pensioen gaat. Tijdens het kennismakingsgesprek vertelt hij je dat de school niet meer van hem moet verwachten dan het normale docentenwerk. Hij is niet van plan zich nog verder te ontwikkelen en wil geen mentor zijn. Hij vindt het langzamerhand tijd worden om af te bouwen. 

Behalve het geven en ontvangen van feedback bleek het een oefening in waarnemen, in direct zijn op een manier die recht doet aan de ander. Tussendoor werd de gelegenheid geboden om de ontvangen feedback even te verwerken en eventueel te noteren.

Tot slot gaven de teamleden van elke afzonderlijke school/locatie elkaar positieve feedback op basis van de vraag: welk gedrag van deze collega waardeer ik in onze samenwerking' en vulde iedereen een feedback-test in, waardoor snel duidelijk werd wat de aandachtspunten zijn voor het geven en ontvangen van feedback.

Na deze zeer intensieve drie dagdelen was het tijd voor het diner en de altijd gezellige nazit in 'De Verloren Zoon'

Dag 2

Dagdeel 4 Doorbraak in de organisatieontwikkeling: interventures

De tweede dag was vooral gereserveerd om in de locatieteams verder te werken aan de interventures en vervolgacties die hieruit voortvloeien. De insteek bleef dat het moet gaan om een doorbraak in de organisatie / de locatie. Niet alleen door erover te praten, maar vooral ook door te doen, te experimenteren met werkwijzen die niet eerder zijn geprobeerd. Wat komt er bij een goede interventure allemaal kijken?

Ook kwam nog aan het begin van deze tweede dag de theorie over procesversnellers voorbij, die toegepast kon worden tijdens het werken aan de interventure:

Bovenstaand schema en de korte uitleg zijn ontleend aan het promotieonderzoek “Ervaringsleren cultiveren Onderzoek in eigen werk” van Albert de Vries.

Ja: Als persoon “ ja” zeggen, handelend een verbinding aangaan met de situatie waardoor persoonlijke kennis, ervaringskennis ontstaat. De uitgangssituatie als positief vertrekpunt hanteren. Ook tijdens de reflectie “ ja” zeggen tegen je persoonlijke ervaring en het verhaal van de ander, het handelen en oordelen van de ander onderzoeken. Het beeld dat de ander schetst, trachten te verstaan en op een positieve wijze terug kijken op de actie.

Intuïtief / impliciet: gelukte onverwachte handeling; de juiste handeling ‘pakken’ in de situatie (handelingsintuïtie). Soms ook een denkintuïtie, de professional herkent patronen en of systemen impliciet door zijn ervaring en kiest de juiste benadering.

Deelnemersbewustzijn: doordat “ ja” gezegd is tegen de situatie is er meer ruimte voor het natuurlijke spontane creatieve zelf, geen toeschouwer zijn, er aan deelnemen met je volledige lichaam en geest.

(Ver)Beeldend: gebruik beeldende taal en een beeldend vermogen om stilzwijgende kennis zichtbaar te krijgen. Het beeld, de metafoor maakt het geheel in een keer tastbaar, zichtbaar, duidelijk waar naar toe wordt gewerkt. Zo ontstaat letterlijk een gedeelde visie.

Waarderend (Appreciative): ruimte creëren. Deelnemersbewustzijn kan alleen wanneer we ons uitgenodigd voelen deel te nemen. Dan kunnen we ons richten op idealen, een visie hebben, de toekomst tegemoet treden, de ruimte durven benutten.

Stellend: het afbakenen van een (vruchtbare) context. Vrijheid door de duidelijkheid van de context, de keuze. Door te ‘stellen’ is het mogelijk gerichter mee te kijken, denken en productiever te zijn.

De rest van de dag werd er per school gewerkt aan de interventure. Een dagdeel waren daarbij de sector- of locatiedirecteuren aanwezig en was er ook steeds een consortiumlid bij om te ondersteunen. Het ander dagdeel werd er per locatie zelfstandig aan de interventure gewerkt.

Ochtend 09.30-12.00 uur	Herle Aimée	Bernardinus Wim	Holz Tjeu	Sintermeerten Jan
12.30-13.00   uur	Gezamenlijke lunch
Middag 13.00-15.45uur	Brandenberg Aimée	PPL Wim	Thermen Tjeu	Eijkhagen Jan

Voor het deel waarbij zelfstandig werd gewerkt aan de interventure, kon gebruik worden gemaakt van twee aangereikte werkvormen:

Suggestie 1 - Dienstbaarheid
(Stel elkaar in je locatieteam de volgende vragen. Luister met ‘open hart’ en waardevrij:.
1. Wat is jouw belangrijkste doelstelling en hoe kan ik je helpen om die te bereiken?
2. Welke criteria houd jij aan om te beoordelen of mijn bijdrage aan jouw werk succesvol is?
3. Als ik de komende zes maanden twee dingen zou kunnen veranderen binnen mijn verantwoordelijkheidsgebied, welke twee dingen zouden voor jou het meeste opleveren?
4. Welke spanningen of tegenstrijdige belangen hebben degenen die vóór mij op deze plek zaten, belemmerd om te voldoen aan jouw behoeften en verwachtingen?

Met en van elkaar leren
Laat steeds een van de collega’s bij deze gesprekken de rol van ‘fly on the wall’ op zich nemen. Zij/hij luistert, observeert – evt aan de hand van de matrix ‘procesversnellers’.
Na enige tijd geeft zij/hij observaties, bevindingen, gedachten terug aan de anderen. Waardevrij, eerlijk en met open hart, vooral om er samen wijzer van te worden.

Suggestie 2 – Holding the space
(Ga in een kring zitten. Geen tafels ertussen.Ieder krijgt stem, d.w.z. ieder krijgt het woord.

Degene die het woord heeft, beslist zelf wat hij/zij inbrengt.Voorwaarde is dat diegene zegt wat er op dat moment het meeste toe doet. Alles mag, je beslist zelf. Doel is om met en van elkaar te leren.
Probeer dus niet een gebruikelijk standpunt in te nemen, een oud verhaal af te steken of alsnog je gelijk te halen. Breng iets in dat er voor jou toe doet en dat voor de anderen van belang is om te horen.

De anderen luisteren om te begrijpen. Wees je bewust van de manier waarop je luistert. Probeer waardevrij, eerlijk en met open hart te luisteren.

Drie spelregels
1. De spreker beslist zelf wat hij/zij zegt. Als hij/zij klaar is, zegt hij/zij dat.
2. De spreker wordt niet onderbroken.
3. Er wordt NIET gereageerd op de spreker als die klaar is.

Als iedereen heeft gesproken, neem je even pauze.Daarna gebruik je de aanwezige wijsheid van de aanwezigen om met elkaar antwoord te geven op de vraag: wat betekent het wat we zo-even gehoord hebben?

Conclusies
- Ook deze tweede dag was heel intensief en in elke groep, zelfstandig of onder begeleiding, werd er keihard gewerkt. Een groot compliment aan alle aanwezigen is op zijn plaats. 
- Op elke school van SVO|PL zijn en/of worden op korte termijn (vervolg)stappen gezet in de richting van gepersonaliseerd leren, zo blijkt uit deze interventures. De gekozen interventures/veranderopdrachten binnen dit ontwikkeltraject hebben  bovendien reeds voor versnelling gezorgd.
- Teamleiders zijn zich bewust van hun cruciale rol in dit proces;
- Teamleiders beseffen dat er binnen de eigen school en de andere scholen binnen SVO|PL heel wat kennis en good practice m.b.t. gepersonaliseerd leren aanwezig is en dat men daar dankbaar gebruik van maken.
- Er bestaat veel behoefte aan het bezoeken van scholen buiten SVO|PL die al grotere stappen hebben gezet. 
- Teamleiders en high potentials zien steeds meer de waarde in van het netwerk dat dankzij dit ontwikkeltraject is ontstaan. 

De concrete interventures per school nemen we (nog) niet op in dit verslag, om zo teamleiders/high potentials de ruimte te geven goed na te denken over de communicatie hierover binnen de eigen school. Er wordt de komende week ook n.a.v. deze tweedaagse (verder) nagedacht wat binnen SVO|PL locatieoverstijgend de beste vervolgstappen zijn. Wordt opnieuw vervolgd :)

ts/11/1/14

Verslag derde tweedaagse: 11 en 12 september 2013

Aan het slot van het vorige schooljaar evalueerden we samen met de regiegroep de eerste fase van het traject. Ook werden er de afgelopen weken met alle teamleiders en high potentials persoonlijke gesprekken gevoerd. De input van deze gesprekken kregen een plek in het programmaontwerp voor deze derde tweedaagse, dat we op 29 augustus in concept met de regiegroep in een soort ‘werkplaats-vorm’ bespraken, waarna het definitieve programma werd samengesteld.

Het thema van deze tweedaagse was: 

‘Resultaatgericht (opbrengstgericht) leiding geven’. 

Tijdens de vorige tweedaagse in maart benadrukten we het belang van samenhang, evenals het belang om als systeem goed te leren samenwerken. Dat kwam in deze derde tweedaagse sterk tot uitdrukking, omdat we aansloten bij de strategische oriëntatie waar het bestuur van SVO|PL en de directie van de afzonderlijke scholen midden in zitten. Het is namelijk belangrijk de verbinding te leggen met de schooljaarplannen en teamplannen en om het functioneren van teamleiders in dezen krachtig te ondersteunen.

We besteedden een deel van deze tweedaagse dan ook aan de vraag: op welke resultaten geef je gericht leiding? Daarbij stonden we onder andere stil bij de samenhang tussen de achterliggende documenten op macroniveau (de strategienota-in-wording van SVO|PL, die in het tweede dagdeel uitgebreid toegelicht werd door Jan Meens namens het CvB), 

op mesoniveau (het schoolplan) en op microniveau (het teamplan) en de doorvertaling daarvan in POP’s en resultaatgerichte afspraken met docenten.

Het ging daarbij in deze tweedaagse NIET om de documenten zelf. Een deel daarvan is nog in wording en (nog) niet officieel vastgesteld en daarom vertrouwelijk. Het ging er vooral om de deelnemers een manier van denken en handelen eigen te maken die hoort bij de rol van ‘teamleider nieuwe stijl'.

Het tweede focuspunt van deze tweedaagse was ‘het team’: welke resultaten boekt het team feitelijk, wat weet je feitelijk van je mensen en waar spelen beelden uit het verleden een rol? Welke resultaten beoog je als teamleider? Wat is daarvoor nodig aan kennis en kunde binnen je team? Beschik je daarover (hoe weet je dat?) Wat kun je ondernemen om daarin te voorzien?

Het derde focuspunt was: hoe stuur je op de resultaten (die logisch verbonden zijn met beleid) bij je teamleden (waarvan je de kwaliteiten feitelijk en minder feitelijk in kaart hebt gebracht)? 

In dit kader verzorgde Jan Vrijland op de tweede dag een bijzonder aansprekende workshop over hoe je door het inzetten van beschikbare data (via een speciale Cum Laude-button binnen SOM) beter op opbrengstgericht onderwijs kunt sturen. Jan is bereid/heeft ruimte om desgevraagd op schoolniveau bij de implementatie te ondersteunen. De BcPL- teamleiders beschikken nog niet over Cum Laude, maar daar is na deze tweedaagse een aanvraag voor geformuleerd. Alle teamleiders werd een handleiding aangereikt. 

Ook werd de teamleiders een (nog) vertrouwelijk concept aangereikt over de samenhang tussen de nieuwe strategienota, het jongste aanbod van de TalentenAcademie en het bijzondere loopbaanbeleid dat SVO|PL voor ogen staat. 

Op de eerste dag kon er in de avonduren uit een drietal workshops worden gekozen: 'Effectief presenteren en het benutten van de kleuren binnen je team', verzorgd door JPCreative/Joyce Payens en Aimée Dalemans/Tjeu Seeverens, 'Transactionele analyse' door Wim van Ernich en 'Het omgaan met 'glibberige' collega's' door Jan van Leeuwen.  

Veel impact had het programma van de laatste middag, toen alle teamleiders op eigen school/locatieniveau de dialoog over de nieuwe rollen voerden met de uitgenodigde sectordirecteuren, die door dit ontwikkeltraject van de teamleiders immers ook een andere rol krijgen.  Dit belangrijke proces wordt de komende maanden op de scholen mede ondersteund door het consortium en de TalentenAcademie.
 

Tot slot...

Door in deze tweedaagse meer schoolnabij en in een parallelprogramma te werken was er minder vertraging en dus meer ruimte om van elkaar te leren. Leren als teamleider kreeg ook meer aandacht vanuit de TalentenAcademie (TA). Het aanbod van de TA wordt dit schooljaar namelijk nog meer toegesneden op de ondersteuning van de teamleiders en de school- en teamplannen, biedt een gedifferentieerd aanbod dat niet alleen nauw aansluit op de ontwikkelbehoeften van de teamleiders zelf, en speelt ook in op het ontwikkelen van de docenten, de leden van je team. Vanuit HR (P&O) wordt daarnaast gewerkt aan een meer samenhangend loopbaanbeleid waardoor het duidelijker wordt in welke ontwikkelingsfase individuele docenten zitten, er concrete handvatten komen voor de gesprekkencyclus en de teamleiders ook een helder loopbaanperspectief kunnen bieden. Ook hier ontstaat steeds meer samenhang. 

Lars Reijnders, Nathalie Crapanzano, Christiane Beaumont, Raf van Loo, Sean Boel, Natasja Jacobs en José Jongen hebben aangegeven plaats te willen nemen in de klankbordgroep van de TalentenAcademie, waarvoor ook een sectordirecteur, een ouder en een leerling worden gevraagd.

Bijlagen

1. Allereerst een overzicht van de belangrijkste dia's van deze derde tweedaagse:

2. Transactionele analyse

Tijdens de workshops en het werken in kleinere groepen is vaker gesproken over de zogenaamde dramadriehoek en de transactionele analyse. Hieronder volgt nog eens een samenvatting van wat dit inhoudt:

Ieder mens heeft drie rollen in zich: ouder, volwassen en kind (OVK). En omdat iedereen alle drie de rollen in zich heeft, beïnvloeden ze elkaar in transacties tussen mensen. Aan alledrie niveaus zitten positieve kanten en negatieve kanten. Het is daarom goed/handig om alledrie de niveaus (bewust) in te kunnen zetten.

De positieve kant van de ouderrol heeft met leiderschap te maken en is heel belangrijk. Je zult kinderen nu eenmaal moeten beschermen, opvoeden en allerlei zaken uitleggen. Maar niet alleen in gezinnen, ook in organisaties is de ouderrol belangrijk.

De negatieve kant van de ouderrol kom je ook in organisaties veel tegen. Het gaat dan om betuttelen, nog-eens-uitleggen, het te gedetailleerd instrueren van gemotiveerde/vaardige personen. Gevolg van een ‘doorgeslagen ouderrol’ is dat de ander (gesprekspartner) vaak denkt: ja, hallo, ik ben niet zo dom als jij blijkbaar denkt.

En zelfs al realiseert een leidinggevende zich dat hij zich zo gedraagt, dan heeft hij toch vaak de neiging om in de ouderrol te blijven. Uit zorg, omdat ze graag willen dat het goed gaat. Dat is ook niet gek: als teamleider heb je een baan waarin je per definitie veel moet zorgen..

Het interessante van de ouderrol is dat het de kindrol van de gesprekspartner intensiveert. Het gedrag van de negatieve ouderrol lokt negatief kindgedrag als het ware uit. We noemen dit de emotionele glijbaan. 

De negatieve kant van de kindrol is slachtoffergedrag, onverantwoordelijkheid: ‘ze bepalen hier alles voor me, ik mag hier ook niets zeggen’. De positieve kant van de kindrol is: initiatief nemen, experimenteren, creativiteit, spontaniteit.

Hoe kun je je inzicht omtrent deze drie rollen nu gebruiken? Wat helpt is om je af en toe af te vragen: welke rol heb ik nu? En realiseer je: de grootste valkuil voor jouw ondergeschikte is om in de (negatieve) kindrol te schieten. Als jij dan (negatief) ouderrol gedrag laat zien, kun je elkaar eindeloos bevestigen! Want als een leidinggevende vanuit de volgende (negatieve ouder-)rol acteert: ‘ik zal ze toch weer moeten instrueren, motiveren’ en handelt volgens ‘als ik het niet doe, doet niemand het’ dan maakt hij daarmee de kans erg groot dat de medewerkers er inderdaad vanuit gaan dat hun baas ze zal motiveren en het voor ze opknapt.

Hoe doorbreek je nu dit patroon? Door een positie te zoeken waarin je de OVK-rollen in balans brengt. Je kent de mogelijke posities en hun sterke en zwakke kanten, en je kunt in vrijheid besluiten welke rol je inneemt. De volwassen positie geeft je die vrijheid. Het gaat erom dat je jezelf in die positie kan plaatsen en dat je je zo los maakt van het patroon van de emotionele glijbaan.

In de volwassenrol spreek je de ander op zijn eigen verantwoordelijkheid aan. Mensen op hun verantwoordelijkheid aanspreken geeft ze de gelegenheid om uit de klagende/jengelende (negatieve kind-)rol te stappen. Vaak is de kindrol niet zo duidelijk zichtbaar maar neemt subtiele verschijningsvormen aan als: ‘ik wacht wel totdat ze met nieuwe dingen komen’.

Het doorbreken van een patroon is niet gemakkelijk. Een voorbeeld: Stel dat je als teamleider constateert dat een mentor onvoldoende de leerlingen met ongeoorloofd verzuim aanspreekt. Je begint, vanuit de volwassenrol, haar daarop aan te spreken. Maar na enkele weken, als blijkt dat ze het nog steeds onvoldoende doet, kortom: niet haar verantwoordelijkheid neemt, dan kom je voordat je het weet alsnog in het vaste systeem: ouder – kind. Bijvoorbeeld doordat je als teamleider dagelijks blijft zeggen: “Heb je nog iets gedaan met de leerlingen die verzuimen." Dat werkt misschien wel op korte termijn (en soms is dat het belangrijkste) maar er verandert zo niets wezenlijks – en morgen zul je het weer moeten zeggen!

Als we in dit voorbeeld een patroon willen doorbreken door de volwassenrol aan te nemen zou je het gesprek kunnen openen met de vraag wat die mentor belangrijk vindt in zijn werk en welke resultaten ze wil behalen.Ten slotte kun je vragen wat haar zou helpen om het goed omgaan met ongeoorloofd verzuim daadwerkelijk zelf te doen en te bewaken. Je hebt dan een volwassen-volwassen gesprek en je zult merken dat dat verrassende resultaten oplevert.

Wij introduceren dit model omdat het menselijk is om af en toe te vergeten dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. En dat het soms enorm helpt om ze daar op een volwassen manier op aan te spreken.

Dramadriehoek

Transactionele Analysten werken veel met de Dramadriehoek. Door middel van dit schema is snel duidelijk te maken wanneer mensen niet vanuit hun authentieke kracht reageren en anderen door middel van onvolledige kritiek tot ander gedrag willen brengen. En hoe mensen die wel zorgvuldige feedback ontvangen soms toch met de zorgvuldige boodschap aan de haal gaan en daar met negatieve kritiek of ‘terugtrekgedrag’ op reageren. Wat er in de praktijk gebeurt, is dat een ‘Slachtoffer’ vervolgens naar de Aanklagerpositie verschuift en een Aanklager naar de Slachtofferpositie.

Wanneer anderen zich er mee gaan bemoeien is er, wanneer er geen sprake is van een heldere afspraak om te interveniëren, dan soms ook sprake van iemand die de “Reddersrol’ op zich neemt.
Vaak wordt een ‘Spel’ in de Dramadriehoek gekenmerkt door het feit dat de rol van Aanklager – Slachtoffer en Redder gaan verschuiven. Op een gegeven moment zegt de Aanklager tegen de Redder ‘bemoei je er niet mee’ en gaat met deze persoon de discussie aan over de rechtmatigheid van zijn handelen. In de ultieme dynamiek, gaat het Slachtoffer dan nog eens bemiddelen over het conflict en zijn alle betrokkenen van rol veranderd. Een speciale plaats in dit Spel is vaak nog weggelegd voor het ‘Publiek’; zonder publiek geen theater! Daar waar de omstanders zich afzijdig houden of afstand nemen wordt een ‘drama’ vaak in de kiem gesmoord. Gaat het publiek echter applaudisseren, dan levert dit verdere brandstof op voor het conflict en het Spel gaat door.


Veel mensen benadrukken in de uitleg van deze Dramadriehoek de rol van de persoon alsof deze statisch is. Wij leggen de nadruk op de dynamiek in het gehele proces. Men is geen redder, maar men stelt zich als ‘Redder’ op. Los daarvan kunnen mensen wel een voorkeur voor een bepaalde positie hebben.

Wat nodig is om uit de Dramadriehoek te blijven of te komen, is je te richten op:

de Winnaarsdriehoek:

Assertiviteit. Dat betekent het stellen van grenzen, heldere feedback geven en duidelijke afspraken maken op sociaal en psychologisch niveau.


Empathisch handelen: Dit betekent aandacht en zorg hebben voor de behoeften van de ander. Ook wat hij/zij wil is legitiem en in ieder geval een behoefte die authentiek kan zijn of ‘ter voorkoming van iets anders’ In ieder geval is het ‘inzet’ waar iemand iets mee wil.


Delen van kwetsbaarheid; Wanneer iemand zijn eigen behoeften aangeeft en de ander informeert over wat hem stoort of uit concentratie haalt, is dat op zichzelf kwetsbaar. Wanneer je dat doet om een ander echt in je te laten verdiepen leidt dit tot contact en ontwikkeling.

In het volgend filmpje zie je toepassingen van de denkbeelden over de dramadriehoek in het onderwijs:

3. De kleur van je team
Dit zijn enkele links naar achtergrondinformatie:

- http://www.decaluwe.nl/articles/DenkenOverVeranderenInVijfKleuren.pdf
- http://www.jpcreative.nl/

Interview met L. de Caluwé over Verandermanagement:

4. Voorbeeld visuele evaluatie door team

Christiane Beaumont, teamleider bovenbouw vwo van Eijkhagen en lid van de regiegroep, stelde samen met haar team een visueel jaarverslag/evaluatie samen. Het werd een inspirerend document voor andere teams binnen SVO|PL.

****

Verslag 2-de Tweedaagse op 6 en 7 maart  Locatie: Rolduc

Het ontwikkeltraject dat we samen doorlopen en vorm geven is gericht op jouw persoonlijke ontwikkeling. De veranderopdracht die je recent hebt aangeleverd, sluit aan op jouw werkzaamheden in je rol als teamleider. Juist ook binnen en door je werk dienen zich veel kansen aan om jezelf verder te ontwikkelen. We ervaren in het traject steeds meer verbinding met anderen. De laatste werkplaats op locatie Thermen ademde een sfeer van samen ontspannen leren. De wijze waarop jij jouw omgeving beïnvloedt en deze ook jou beïnvloedt, bepaalt sterk de kwaliteit van het werk. De nieuwe 2-daagse stond daarom in het licht van deze onderlinge afhankelijkheden. Hoe jouw omliggende systeem je beïnvloedt en beïnvloed kan worden, was het centrale thema:

Systemisch leren denken en werken oftewel:

‘Geen belang kan zonder samenhang’

Huiswerk vooraf

- We vroegen je een 2 dimensionaal beeld mee te brengen dat voor jou gepersonaliseerd onderwijs sterk uitdrukt en aan de hand waarvan je jouw persoonlijke opvattingen over gepersonaliseerd onderwijs zou kunnen toelichten. Bijvoorbeeld een tekening, foto, iets uit een filmpje. Bij binnenkomst vroegen we iedereen dit beeld op een ‘muur’ aan te brengen. De collage die zo ontstond, vormde een diversiteit van beelden rondom gepersonaliseerd onderwijs die 2 dagen lang als achtergrond voor onze onderlinge gesprekken functioneerde.

-  We vroegen je ook nog, zo mogelijk, je herziene of te herziene veranderopdracht met je maatschap te bespreken en hebben geconstateerd dat dit, ondanks alle drukte, vaak is gelukt, een nieuw bewijs van de grote betrokkenheid binnen de groep.

Programma
Werkelijk veranderen hebben we al geïllustreerd en uitgelegd m.b.v. van de transitiecurve, bij leerprocessen ontkomen we ook niet aan het nemen van de U-bocht. Iedere keer weer komen we ons tegen in dit proces. Aan het begin nodigden we jullie, maar ook onszelf uit, deze 2-daagse meerdere ‘bochten’ te maken.

Dag 1

09.00 Inloop met koffie en Thee

09.30 Gepersonaliseerd onderwijs

We startten deze 2-daagse met een concreet voorbeeld van een ‘good practice’.

Onderwijsdirecteur VMBO Martin Peters van College Den Hulster in Venlo was bereid gevonden ons te laten delen in de ervaringen op deze school met de onderwijskundige keuze om vanaf nu met gepersonaliseerd onderwijs te starten. Eerst de eindconclusie: voor velen werd door het verhaal van Martin pas echt duidelijk wat persoonlijk leren precies inhoudt.

Waarom hadden we Martin Peters uitgenodigd? Eerder dit schooljaar hebben het bestuur, de rectoren en de sectordirecteuren van SVO|PL eveneens tijdens een tweedaagse gewerkt aan een nieuwe strategienota, die later dit jaar officieel wordt gepresenteerd. Daarin staat o.a. vermeld wat de komende jaren op hoofdlijnen de onderwijskundige ontwikkelingen op de SVO|PL-scholen zijn. (Meer) gepersonaliseerd onderwijs is als gezamenlijk streven benoemd. Dat geldt overigens ook voor alle andere VO-schoolbesturen in Limburg, waarvan een groot aantal in december 2012 vertegenwoordigd was bij het bezoek aan de Kunskapsskolan in Zweden, waar het gepersonaliseerd onderwijs al enkele jaren met veel succes in praktijk wordt gebracht. Den Hulster (en dus ook Martin Peters) werkt nauw met deze Zweedse onderwijsorganisatie samen en gebruikt dat model als voorbeeld voor hun nieuwe koers. (Op woensdag 27 maart vindt op het Connect College in Echt een belangrijk onderwijsevent plaats over gepersonaliseerd onderwijs in Limburg. Daarvoor ontvangen jullie een aparte uitnodiging.)

Wat is de achtergrond van dit streven naar gepersonaliseerd onderwijs?

1. Het besef dat het huidig onderwijs op onze scholen goed is, maar nog niet goed genoeg om onze leerlingen optimaal voor te bereiden op wat er in de nabije toekomst van hen in onze maatschappij aan kennis en vooral ook vaardigheden wordt verwacht.

2. Het besef dat de manier waarop we ons huidig onderwijs organiseren niet langer meer betaalbaar is.

Van A naar Beter betekent dus zoeken naar een onderwijsaanbod dat de kwaliteit van datzelfde onderwijs verhoogt, het toekomstproof maakt en dat toch goedkoper is dan nu het geval is. Onderwijs met als kern: persoonlijk leren. Anders gezegd: je kunt bezuinigen door te strepen in het huidig onderwijsaanbod of te kiezen voor grotere groepen óf je kiest ervoor te bezuinigen door het onderwijs in je school anders te organiseren en tegelijkertijd de kwaliteit te verhogen. Den Hulster heeft voor dat laatste scenario gekozen en SVO|PL en de andere schoolbesturen in Limburg bewegen ook die kant op.

Dat is het 'Waarom' en het 'Wat?' Hoe dat gaat gebeuren, is uiteraard de nadrukkelijke verantwoordelijkheid en keuze van elke individuele school. Elke (SVO|PL-)school heeft daarbij recht op zijn eigen ontwikkeling en proces. Binnen het Beroepscollege PL zijn al forse stappen op het gebied van gepersonaliseerd leren gezet en binnen de AVO-scholen heeft Sintermeerten inmiddels al heel wat expertise opgebouwd. Bovendien hebben docenten en directieleden van alle SVO|PL-scholen vorig jaar geparticipeerd in een project van Kennisnet om een Plan van Eisen voor de digitale ondersteuning van Persoonlijk Leren (een portal) te formuleren. Ook Den Hulster was daarbij intensief betrokken.

Een uitwerking van de ontwikkelingen op Den Hulster, inclusief de gevolgen voor bv. de lessentabel, de roosters en de onderwijstijd, ontvangen jullie in de vorm van pdf-bestanden in een aparte mail.

In dit verslag benoemen we alleen de hoofdpunten:

• Hoe het gepersonaliseerd onderwijs op de Kunskapsskolan georganiseerd is, kun je tot in de details lezen op http://gepersonaliseerdonderwijs.blogspot.nl
• Gepersonaliseerd onderwijs is volgens Martin Peters een combinatie van kennisoverdracht, keuzemogelijkheden voor leerlingen (o.a. door workshops), zelfwerkzaamheid (o.a. leertuinen en 24/7 toegang tot leerstof) en coaching.
• De rol van de docent in dit concept:

          – Vakexpert
          * tijdens lessen: instructielessen volgens rooster, uitleg in kleinere groepen, practica, projecten;
          * tijdens workshops: keuze bij leerlingen, begeleiding door vakdocent;
          * tijdens huiswerkbegeleiding/zelfstudie, werken aan taal- en rekenvaardigheden;
          – Coach
          * individuele coaching: 1 gesprek per leerling per week of twee weken (afh. type school/klas);
          * groepscoaching: brugklas 3x per week, 2-de klas 2x per week en vanaf klas 3 1x per week;
          – Algemeen begeleider
         * weektaak leerlingen;

Gepersonaliseerd onderwijs wordt volgens Martin Peters o.a. gekenmerkt door:
- het bieden van kansen aan leerlingen om anders te leren dan tot nu toe het geval is;
- de mogelijkheid voor elke leerling om naast het gebruikelijke curriculum zich te ontwikkelen op basis van eigen leerbehoeften en interesses.
- het nadrukkelijk opzoeken van leeromgevingen en -situaties buiten de schoolmuren.
- het verhogen van de kwaliteit van de toetsen, maar het verlagen van het aantal toetsen, zodat er tijd gewonnen wordt voor een intensievere begeleiding/coaching.
- het stellen van hoge eisen als het gaat om planning, nakomen van afspraken en leerprestaties. (coachingsgesprekken door mentoren zijn vooral gericht op de leervorderingen!)
- een grote variatie in werkvormen, activerende didactiek.
- het vergroten en anders opzetten van ouderbetrokkenheid.
- het stimuleren dat leerlingen zichzelf verantwoordelijk voelen voor, reflecteren op hun leerprestaties.

Samengevat in de volgende tekening:

Over het proces zei Martin:
- Gestart is in de onderbouw vmbo. Daarna uitbreiding naar bovenbouw en komend schooljaar ook havo/vwo.
- Docenten worden ruim gefaciliteerd voor hun coachingstaak en de daarbij behorende gesprekken: in brugklas bijvoorbeeld 180 uur.
- Er zijn niet altijd antwoorden, docenten moeten vertrouwen hebben in de volgende stap.
- Op Den Hulster is er geen vrijblijvendheid rondom het geschoold worden en meegaan in het ingezette traject. Maar eerst is wel het draagvlak gemeten: 70% van de docenten stond bij de start achter de keuze voor gepersonaliseerd onderwijs.
- Teams krijgen de ruimte om binnen de afgesproken kaders op een eigen wijze vorm te geven aan deze keuze.

Tijdens en na de presentatie van Martin Peters was er een aantal verwerkingsopdrachten:

• 1. Verwerking door in groepen van dezelfde locatie te benoemen wat toepasbaar zou zijn voor eigen situatie. Dus antwoord geven op de vraag: “Wat kunnen wij (locatie) leren van het verhaal van Martin Peters? Wat kunnen wij gebruiken, wat kunnen wij toepassen? En wat vraagt dat van ‘de teamleider nieuwe stijl’?
• 2. Welke vraag heb je aan Martin Peters m.b.t. het realiseren van (meer) gepersonaliseerd onderwijs?
• 3. Welke eerste concrete stap neem jij je voor als teamleider nieuwe stijl, om ‘gepersonaliseerd onderwijs’ op jouw locatie een stap verder te brengen?

De site van Martin Peters is: www.meneerpeters.nl  Daarop houdt hij bij wat hij in onderwijsland aan interessante ontwikkelingen tegenkomt en ook het ingezette traject naar gepersonaliseerd onderwijs op Den Hulster staat beschreven.

12.30  Lunch met inchecken

14.00  Masterclass critical friend
In een katern bij het ISISQ5 Magazine (oktober 2005) stond waardevolle informatie over dit onderwerp. Een korte samenvatting als inleiding en aanvulling:

Definitie:
Een critical friend werkt samen met een school, een team of een collega (de ontvangende partij) en voert daarvoor een onderzoek met een bepaalde focus uit. De critical friend verzamelt informatie door middel van o.a. observaties en gesprekken. De informatie wordt dan gepresenteerd als een soort ‘spiegel’ aan de ontvangende partij. De samenwerking in deze vorm gaat het beste wanneer de critical friend voldoende afstand heeft van de te onderzoeken praktijk (het is een buitenstaander, geen betrokkene). Het kan een voordeel zijn wanneer de beroepspraktijk gedeeld wordt (bijvoorbeeld beiden schoolleiders), omdat de herkenbaarheid van een situatie het begrip vergroot. De critical friend helpt de ander verder door vragen te stellen en deze andere perspectieven te bieden. Juist binnen een vriendschap is het gemakkelijker openhartig te zijn en blinde vlekken van de ander ‘aan te kaarten’. Dat is ook de essentie  van critical friendship; een vertrouwensband is de basis voor de ontwikkeling. De critical friend en de ontvangende collega zoeken naar een balans tussen ‘uitdaging’ en ‘support’. In hoeverre is er behoefte aan ‘uitdagende vragen’ en in hoeverre is er behoefte aan bevestiging en support?

Do’s:
• wees je bewust van je rol
• heb een positieve houding
• luister en verhelder
• daag uit (de waarom-vraag)
• moedig aan en ondersteun
• wees betrokken

Dont’s:
• bevooroordeeld zijn (blijf vragen)
• oplossingsgericht zijn: “bij ons doen we altijd…”
• directieve rol aannemen
• partij kiezen
• veel kritiek en weinig steun

Vaardigheden critical friends:
• luisteren
• registreren
• goede vragen stellen
• goede feedback en steun geven

Taalgebruik en vraagtechnieken:
1. Liever positief dan negatief,  bijvoorbeeld “Wat ik leuk vond ………”
2. Gebruik “Ja, en….” in plaats van “Ja, maar………”
3. Nuttige zinnen:
• “Zullen we eens  nagaan……”
• “Waar denk je dat dit toe leidt?
• “Kun je me een voorbeeld geven?”
• “Ga door………
4. Open vragen:
• “Kun je me wat meer vertellen over…..”
• “Wat hindert, belemmert jou?”
• “Kun je, kunnen we verder ingaan op……?
5. Betrek gevoelens bij de vragen: “Wat voelde je toen?”
6. Vervolgvragen: “Dat is een goed begin, hoe kunnen we nu verder gaan?”
7. Verhelderende vragen
8. Steun en aanmoediging
9. Weergeven hoe het op je overkomt:  “Ik heb het gevoel dat je enthousiast bent door ……”
10. Opbouwend gebruik van stiltes, geef ruimte om na te denken door bijvoorbeeld een time-out
11. Uitdagende  vragen: “Had het verschil uitgemaakt als…?”
12. Checkende vragen: “Zijn we het er over eens  dat …?"
13. Samenvattende  vragen en concluderende  zinnen: “Dus we stellen  voor om …..
14. Vier regels:
• ten eerste luisteren
• ten tweede  luisteren
• ten derde luisteren
• ten vierde spreken…..
Tijdens de masterclass kozen we als vertrekpunt voor de veranderopdrachten  'De ondernemende school', 'Excellentiebevordering' en 'Het motivatieproject'.

Vervolgens boden we een inleiding over de manieren van kijken naar een vraagstuk aan:

De mindmap van veranderopdracht Nathalie

Deze mindmap na de systemische analyse

Gebaseerd op vragen als:

•Wie vindt dat ‘het probleem’ (welk probleem, van wie, door wie?) opgelost moet worden?
•Wat zijn andere redenen (doelstellingen) waarom men het (welk?) resultaat wil:
 –Kennis/ervaring, rendement, efficiency, werkbezetting, status/invloed, PR/windowdressing
•Wie heeft waarom belang bij een snel en/of kwalitatief goed projectresultaat?
•Wie heeft waarom belang bij het vertragen, uit- of afstellen van het project, dan wel een kwalitatief slecht projectresultaat?

Er is altijd sprake van een Inbrenger (I), een collega die iets vertelt over een situatie, een casus, een kwestie, een gebeurtenis, een vraagstuk (V) uit haar of zijn eigen praktijk.
De pijl symboliseert de manier waarop de inbrenger het vraagstuk presenteert: wat de inbrenger wel en niet vertelt, de wijze waarop zij/hij vertelt en de wijze waarop de inbrenger dus betekenis geeft aan het vraagstuk. In het verhaal van de inbrenger is de manier van kijken naar het vraagstuk te herkennen. Er zijn opvattingen over het vraagstuk hoorbaar, en gevoelens en emoties.
Dit is het paradigma (mentaal model, perspectief, betekenisgeving) van waaruit de inbrenger naar haar/zijn eigen vraagstuk kijkt. Het is ‘het bekende verhaal’. Wat de inbrenger erover vertelt, is – meer en minder expliciet - al bekend aan de inbrenger.
Er zijn voor de collega’s die luisteren naar het verhaal van de inbrenger, bv in een intervisie of een collegiale consultatie, ruwweg drie posities die je kunt innemen.
Die anderen vervullen in dit type gesprekken de rol van adviseur (A) voor de inbrenger. Het belangrijkste doel is om de inbrenger wijzer te maken door haar/hem te helpen meer te zien aan/over het vraagstuk dan zij/hij tot nu toe deed.

 
Mono-paradigmatisch

Bij een mono-paradigmatische benadering kijkt de ander, de adviseur, als het ware over de schouder van de inbrenger mee naar het vraagstuk. De adviseur sluit aan bij het perspectief, het paradigma, de manier van kijken van de inbrenger.
De adviseur stelt vragen waarop de inbrenger in principe het antwoord weet of zou kunnen weten. Het zijn vragen naar feitelijke omstandigheden, maar ook naar de ervaring en de gevoelens van de inbrenger. Vragen naar de acties en het handelen, naar de beoogde doelen en de al dan niet benutte middelen.

Doel:
• Het vraagstuk van de inbrenger beter in kaart brengen om het beter te kunnen snappen om zodoende een betere analyse te kunnen maken.
• Beter zicht krijgen op de manier waarop de inbrenger tegen het vraagstuk aankijkt, wat haar/zijn paradigma is, hoe zij/hij eigenlijk en feitelijk het vraagstuk definieert.
• De inbrenger helpen meer relevante (en voor de inbrenger beschikbare) informatie te benutten in het beschrijven van het vraagstuk.

Voorbeeldvragen:
• Uit hoeveel mensen bestaat je team?
• Wat is de leeftijdsopbouw van je team?
• Hoe lang heb je deze functie al?
• Hoe vaak heb je dit al geprobeerd?
• Wat wil je ermee bereiken?
• Wanneer moet het klaar zijn?
• Hoe voelde je je tijdens die vergadering?
• Hoe heb je dat tegen je collega gezegd?
• Als je zegt ‘de meerderheid’ om hoeveel mensen gaat het dan precies?
• Hoe vaak komt dit precies voor? Een keer per dag, een keer per week, meerdere keren? Een keer per jaar?

 
Multi-paradigmatisch

Bij een multi-paradigmatische benadering kiest de ander, de adviseur, bewust een ander perspectief dan de inbrenger van waaruit A naar het vraagstuk kijkt.
A luistert naar het verhaal van de inbrenger vooral met de focus op wat er niet verteld wordt, wat over het hoofd wordt gezien, welke andere definities van het vraagstuk ook mogelijk zijn. De adviseur gaat als het ware ook aan de zijkant en de achterkant van het vraagstuk kijken. De adviseur vraagt zich af hoe andere betrokkenen, andere spelers naar het vraagstuk zouden kunnen kijken.

Doel:
• De inbrenger helpen zicht te krijgen op aspecten van het vraagstuk die zij/hij tot nu toe buiten beschouwing heeft gelaten.
• De inbrenger helpen het vraagstuk systemisch te benaderen (complexiteit erkennen)
• De inbrenger helpen inzien dat er meerdere definities van het vraagstuk (paradigma’s) zijn en dat een eventuele oplossing daardoor niet door iedereen herkend zal worden als passend bij het betreffende vraagstuk.
• De inbrenger helpen af te wegen op welke plek een interventie het meest kansrijk is.

Voorbeeldvragen:
• Waarvan is dit vraagstuk een verschijnsel? Wat ligt er aan oorzaak dieper onder dit vraagstuk?
• Hoe zouden de docenten (leerlingen, studenten, het MT, de staf, etc) tegen dit vraagstuk aankijken, denk je?
• Hoe komt het dat de anderen tot nu toe geen verantwoordelijkheid voor dit vraagstuk hebben genomen?
• Waar in de organisatie kom je het zelfde verschijnsel tegen?
• In welk patroon past deze gebeurtenis?
• Wie is er gebaat bij het voortbestaan van dit vraagstuk?
• Wat wordt er vermeden door dit vraagstuk te laten bestaan?
• Wie heeft er in het verleden tot nu toe acties ondernomen?
• Etc.

 
Meta-paradigmatisch

In een meta-paradigmatische benadering beschouwt de adviseur de inbrenger en het vraagstuk als een systeem. De adviseur neemt als het ware de meta-positie in en pakt het helikopterperspectief. Hij/zij kijkt van een afstandje naar de manier waarop inbrenger en vraagstuk elkaar wederzijds beïnvloeden en het systeem in stand houden.
De adviseur luistert in een meta-paradigmatische benadering vooral ook naar het verhaal van de inbrenger met als focus onderliggende opvattingen en overtuigingen. De adviseur probeert te achterhalen in welke mate deze opvattingen belemmerend of bevorderend zijn bij het aanpakken van het vraagstuk.

Doel:
• De inbrenger helpen zicht te krijgen op haar/zijn eigen rol in het ontstaan en voortbestaan van het vraagstuk.
• De inbrenger bewust maken van de eigen bevorderende en belemmerende overtuigingen.
• De inbrenger helpen haar/zijn kijk op het vraagstuk te herkaderen.
• De inbrenger helpen in te zien dat elke effectieve interventie bij haar/hem zelf begint.

Voorbeeldvragen:
• Waarom is dit een vraagstuk voor jou?
• Wat maakt dit tot een vraagstuk dat de moeite waard is om hier en nu in te brengen?
• Wat is jouw rol/aandeel in het ontstaan van dit vraagstuk?
• Wat is jouw rol/aandeel in het voortbestaan van dit vraagstuk?
• Wat levert het jou op als dit vraagstuk blijft bestaan? Wat kun jij vermijden door dit vraagstuk te laten bestaan?
• Stel nou dat dit helemaal geen vraagstuk zou zijn, wat dan?
• Stel dat het in jouw vermogen lag om dit vraagstuk in een keer op te lossen, wat zou je dan doen?
• Hoe ziet het eruit als het vraagstuk is opgelost? En wat is jou aandeel in die oplossing geweest?
• Welke belemmerende overtuigingen kun je inwisselen voor bevorderende?

Nadat we plenair hadden geoefend, vond de voortzetting in kleinere groepen plaats. Centrale vraag was: hoe helpend is het gesprek voor de inbrenger? En hoe kunnen we het gesprek nog ‘lerender’ maken?

Tot slot vertelde iemand van het consortium openhartig op welke momenten hij zowel in zijn werk als privé veel heeft gehad aan het bewust op zoek gaan naar critical friends. ( http://www.bloeifactor.nl/)

16.00. Het systeem rondom de veranderopdracht.

Vooraf gaven we een plenaire inleiding met een toelichting op het maken van een systemische analyse rondom een veranderopdracht. Hieronder tref je daarvan een handleiding aan. Waardevol als je in de toekomst ook binnen je school zulke systemische analyses wilt maken nu je er zo intensief mee geoefend hebt door in kleinere groepen zo'n analyse te maken rondom een gekozen veranderopdracht. 

Handleiding collegiale consultatie m.b.v. krachtenveldanalyse
(bron: Jan van Leeuwen/Interstudie NDO)

Doel:
Op systematische wijze in kaart brengen welke krachten een probleem versterken en welke een pro-bleem verminderen.

Aanpak:
- Groepsgrootte: 4-8 personen
- Eén van de deelnemers bewaakt tijd en procedure , d.w.z. is gespreksleider
- Een andere deelnemer noteert op bord of flap.

1 Eén van de deelnemers brengt een casus of probleem in (maximaal 2 minuten).
2 Gestart wordt met een ronde waarin de deelnemers aan de probleeminbrenger uitsluitend verhelderende vragen stellen.
3 Individuele bezinningsronde, waarin deelnemers zoveel mogelijk krachten opschrijven die het pro-bleem versterken.
Krachten kunnen mensen (individuen en groepen) en middelen zijn, maar ook verleden, gewoontes, waarden en normen, capaciteiten, motieven, belangen, procedures, organisatie, etc. Maar uiteindelijk zijn ook die laatste krachten weer gekoppeld aan mensen. Kijk ook naar je eigen rol en bijdrage; die vormen ook een of meerdere krachten.
Verder gaat het om de krachten zoals die nu spelen en niet zoals je zou willen dat ze zouden zijn.
4 Plenaire inventarisatie van alle probleemversterkende krachten.
Deze worden op bord of flap geschreven en wel aan de rechterzijde.
5 Individuele bezinningsronde, waarin deelnemers zoveel mogelijk krachten opschrijven die het pro-bleem verminderen.
6 Plenaire inventarisatie van alle probleemverminderende krachten.
Deze worden op bord of flap geschreven en wel aan de linkerzijde.
7 Bespreek plenair hoe sterk de verschillende krachten zijn. Geef dat voor elke kracht weer met een pijl. De lengte geeft de zwaarte ervan aan.
Beoordeel ook de mate waarin krachten door jou te beïnvloeden zijn. Geef dat weer in de dikte van de pijl.
8 Bekijk plenair de samenhang die tussen de krachten bestaat. Cluster krachten die bij elkaar horen; plaats probleemverminderende krachten tegenover de probleemversterkende krachten die je ermee kunt aanpakken etc.
Vul het overzicht zo nodig aan met nieuwe krachten.
9 Individueel kiest ieder een kracht uit die hij/zij zou aanpakken in deze situatie en denk na over de wijze waarop je dat zou doen.
Kies krachten die je kunt en wilt aanpakken. Dat kan inhouden het verminderen van de sterkte van probleembevorderende krachten of het benutten van probleemverminderende krachten om verandering te bewerkstellingen.

Enkele tips:
- kies krachten die door jou te beïnvloeden zijn. Staar je niet blind op weliswaar belangrijke
  krachten, die je niet of nauwelijks kunt beïnvloeden
- maak een onderscheid tussen aanpak op korte en lange termijn
- pak geen krachten, waarop je je in het verleden al stuk gebeten hebt. Soms helpt het om in die
  gevallen het probleem te herdefiniëren.

10 Plenaire adviesronde. Elke deelnemer geeft aan welke kracht hij/zij zou aanpakken en hoe en vertelt dit in de vorm van een advies aan de probleeminbrenger.
11 De probleeminbrenger reageert op de verschillende adviezen door aan te geven wat hij/zij daaraan denkt te hebben.

Tijd:
1 tot 1,5 uur

Materialen:
Bord of flapover.

17.30 snack (kaasbroodje)

18.00 ‘Power karaoke’: op een actieve manier met de thema's van deze tweedaagse aan de slag.
De vrees vooraf ('moet ik echt gaan zingen?') bleek ongegrond... De opdracht was om in kleine groep een korte Powerpoint voor te bereiden volgens de volgende spelregels:
- 6 teamleiders krijgen een stick met een PP met 15 dia's van louter foto's, uitgezocht door de begeleiders.
- Elk lid van dit zestal is captain van een groep, die hij of zij in een paar minuten samenstelt.
- De volgorde mag niet worden aangepast.
- Het gebruik van de termen 'gepersonaliseerd onderwijs' en 'teamleider nieuwe stijl' wordt door de jury gewaardeerd.
- De voorbereidingstijd bedraagt 45 minuten.

- De dia's zijn zo ingesteld dat er precies na 15 seconden een andere dia verschijnt (volgens Pecha Kucha-aanpak).

Het resultaat waren zes geheel verschillende presentaties van steeds precies 3'45''. De jury lette op:
- Aantrekkelijkheid
- Authenticiteit
- Geloofwaardigheid
- Wijze van presenteren
- Originaliteit/ creativiteit
- Samenhang
- Komt de boodschap over?

Uiteindelijk werd het team van Maud Debets door de jury als winnaar aangewezen. Veel waardering had de jury voor het feit dat de captain haar ploeg wel aanstuurde, maar zelf uiteindelijk op de achtergrond bleef en alle leden in hun kracht zette. Dat team mag binnenkort een keer lunchen in het restaurant van de PPL.

20.00 Diner (Limburgs buffet) en nazit in ‘De Verloren Zoon’.

Dag 2

09.00 Rondleiding door Rolduc. Dit bleek een voltreffer, mede dankzij de twee uitstekende gidsen. Mocht je dit een keer voor je team of binnen je school willen organiseren, dan kun je zo'n rondleiding rechtstreeks via de receptie boeken. Dit is de link: http://www.rolduc.com/NL/rondleidingen

10.00 We startten met een terugblik op de PowerKaraoke:

Er werd stilgestaan bij de mogelijkheid om een cursus 'Authentiek spreken' te volgen, die vorig jaar al een keer tot grote tevredenheid van de deelnemers door de TalentenAcademie werd aangeboden.

10.30 Het geleerde van de eerste dag werd in praktijk gebracht: zowel de ‘lessons learned’ van de masterclass over critical friends, als die van het systemisch werken met de veranderopdracht in de middag, als ook de reflectie op het samenwerken in de karaoke-opdracht. In kleine groepen werd die nieuwe kennis toegepast op een aantal veranderopdrachten om die nog scherper te krijgen.

12.30  Lunch

13.30 Middagcarrousel

De regiegroep had de wens uitgesproken de carrousel nog meer te personaliseren. Aan die wens werd gehoor gegeven. Op veler verzoek werd de workshop Verzuim 2 aangeboden.De workshop 'Werktijd=levenstijd, de balans tussen wensen en grenzen' bood de deelnemers de kans om binnen het thema een eigen plan van aanpak samen te stellen. Tijdens de Workshop 'Co-management ontwikkelde zich een intensief en vertrouwelijk gesprek waarbij deelnemers zich kwetsbaar durfden op te stellen en meedachten met het dilemma van een van de deelnemers. De vierde workshop over beïnvloedingsstijlen leverde een breed aanbod van onderwerpen en invalshoeken op.

Slotconclusie: naar aanleiding van de reacties van de deelnemers tijdens en aan het einde van deze tweedaagse kan worden vastgesteld dat zij met meer afstand en distantie naar hun persoonlijke werksituaties kijken (op basis van een grondige analyse). Dat is een belangrijke ontwikkeling in de stap naar 'teamleider nieuwe stijl'.  Dankzij de inzet en grote betrokkenheid van alle deelnemers, de veiligheid binnen de groep en de toenemende bereidheid om in alle openheid kennis en ervaring te delen, maken we met zijn allen een ontwikkeling door die razendsnel gaat. Mooi om te constateren, maar ook een reden om waakzaam te zijn of we onderweg naar het einddoel niemand vergeten.

Verslag werkconferentie  -  10 en 11 januari 2013

Thema: 'Integraal leiderschap en ambitiegestuurd onderwijs’

Tijd: Start donderdag 10 januari 09.00 uur, einde: vrijdag 11 januari 16.00 uur (met overnachting)

Locatie: Abdij Rolduc - Heyendallaan 82, Kerkrade

Doelstellingen van werkconferentie 1:
• Vergroten zelfinzicht en zelfmanagement.
• Beter inzicht in en zicht op de veranderende rol van de teamleider binnen SVO|PL  en de betekenis daarvan voor het eigen handelen
• Creëren van een gemeenschappelijk betekenis bij de ambitie en strategie van SVO|PL: ‘ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde leeromgeving’ en zicht op de rol van de teamleider bij het faciliteren van dit onderwijs.
• Kennisimpuls en vaardigheidstraining rondom een van de drie inhoudelijke thema’s:
      o P&O (werkgerelateerde stress, verzuimgesprekken, Wet Poortwachter, etc).
      o Breinleren
       o Persoonlijke effectiviteit: zicht op favoriete leiderschapsstijl en vergroten    repertoire
• De individuele veranderopdracht verder aanscherpen en borgen
• Creëren van een ‘critical friend’ organisatie t.b.v. de eigen ontwikkeling
• Oefenen met functionele, directe en persoonlijke feedback
• Elkaar helpen met wat je in de praktijk tegenkomt.
• Afspraken maken over vervolgstappen ‘op de werkvloer’

Op basis van het verloop van het programma en de reacties van de deelnemers zijn volgens de begeleiders deze doelstellingen bereikt. Tevens zijn er tijdens deze tweedaagse grote stappen gezet in het realiseren van de belangrijke doelstelling om als 'teamleiders nieuwe stijl' binnen SVO|PL een hechte groep te zijn, waarin het een vanzelfsprekendheid is om kennis en ervaringen te delen en elkaar waar nodig te ondersteunen.

Voorbereiding

De deelnemers werd gevraagd om zich als volgt voor te bereiden op de tweedaagse:

1. Bekijk de blog http://mijnontwikkeltraject.blogspot.com

2. Breng de opbrengst van de huiswerkopdracht van werkplaats 1 mee: verzamel de beelden van (enkele van) je teamleden: wat verwachten zij van de teamleider nieuwe stijl (in 2015)?

3. Jan Meens heeft tijdens werkplaats van 27 november de missie van SVO|PL onder woorden gebracht: 'Het beste ambitiegestuurd onderwijs voor elk kind in Parkstad verzorgen'.  Breng een good practice voorbeeld mee van ‘ambitiegestuurd onderwijs’. Welk redelijk recent voorbeeld heb je (uit je eigen team of wellicht uit je eigen onderwijs) van een situatie, een (stuk van een) les, een project, etc. waarvan jij vindt dat het een mooi voorbeeld is van het onderwijs dat SVO|PL nastreeft met de omschrijving ‘ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde omgeving’. We zijn dus op zoek naar jouw eigen voorbeeld daarbij, niet naar de ‘juiste’ definitie. Het moet een voorbeeld zijn waarbij jij zelf een rol hebt gespeeld (als teamleider, collega, docent, etc). En het moet een voorbeeld zijn waarover je echt tevreden kunt zijn, waarop je zelfs wel trots kunt zijn. Breng zo mogelijk ook een voorbeeld mee van een andere school (ergens in het land….)

4. Zorg ervoor dat je kort een update kunt geven van de stand van zaken m.b.t. je veranderopdracht. )

5. Als je van tevoren meer wilt weten over sommige onderdelen van het programma, dan kun je al vast wat lezen. Enkele artikelen zijn op het blog onder de button 'Inspiratie' gepost.

'Die baan van u zou ik ook wel willen hebben, lijkt me mooi zo de hele dag door school te lopen' (leerling tegen Joost)

Programma donderdag 10 januari 2013

08.30 – 09.00 uur  Inloop met (ietwat verlate..) koffie

09.00 – 09.15 uur  Welkom, toelichting op programma en  hoe de feedback en input is verwerkt. Aandacht voor de rol van de teamleider, integraal leiderschap en ambitiegestuurd onderwijs.

09.15 12.30 uur Werksessie 1: Ambitiegestuurd onderwijs
Een kernbegrip in de ( nieuwe) missie van SVO|PL is ‘ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde leeromgeving’. De term 'ambitiegestuurd onderwijs' levert op Google... alleen een verwijzing naar dit blog op :)! Een teamleider nieuwe stijl moet straks echter (integraal) leidinggeven aan docenten die daarmee aan de slag gaan. Dus was het een noodzaak om met elkaar vaststellen wat we daar onder verstaan.
Daarom werd er gestart met een waarderend onderzoekje naar succeservaringen uit de eigen praktijk, die mogelijk aansluiten bij ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde leeromgeving. Dit onderzoek was afgeleid van Appreciative Inquiry, een veranderkundige methodiek - die de volgende stappen kent:
Stap 1 – Vertellen (verhalen over topervaringen)
Stap 2 – Verbeelden (gewenste collectieve toekomst)
Stap 3 – Vernieuwen (welke veranderingen zijn nodig?)
Stap 4 – Verwezenlijken (concrete stappen, die je zelf bedenkt, ontwikkelt en vormgeeft). Zie voor meer info over A.I. onder de buton Inspiratie.

De concrete opdracht luidde:
Vertel elkaar over een topervaring (waardevol, enerverend, leerzaam, good practice) die je (ooit) binnen jouw school opdeed, waarbij je samenwerkte met anderen en dat een mooi voorbeeld is van ambitiegestuurd onderwijs. Denk aan een moment of een periode waarbij je betrokken was, waarbij je genoot van wat je deed en waarbij je trots was op het resultaat en op je bijdrage aan het geheel.

Probeer in kernwoorden te vatten wat deze gebeurtenis tot een topervaring maakte: wat waardeer je er zo in? Wat was jouw specifieke bijdrage? (Het gaat niet om speciale kwaliteiten, maar om je inbreng: wat deed je en wat liet je na?)
Wie waren relevante anderen? Wat deden zij? Welke factoren droegen bij aan het succes? Maak een top drie van ‘succesfactoren’ uit elk verhaal.

Samen kwamen we op basis van de top drie van elk tweetal tot  het benoemen van de volgende (algemene) succesfactoren:
1. Het doel moet heel helder en scherp geformuleerd zijn;
2. Verantwoordelijkheid nemen;
3. Eigenaarschap (autonomie);
4. Enthousiasme en betrokkenheid;
5. Voorbeeldgedrag;

Verder uitgewerkt:
1. Deel alle succeservaringen;
"Als een organisatie haar aandacht richt op het onderzoeken van problemen, dan zal ze (nog) meer problemen vinden. Als een organisatie haar aandacht richt op het beste in zichzelf, dan zal ze steeds meer van het goede ontwikkelen."
(Jaap Boonstra)
2. Denk groot, heb hoge verwachtingen over het eindresultaat, maar begin klein;
3. Ga de relatie aan, dat is steeds de basis;
4. Werk opbrengstgericht, maar heb tegelijkertijd het lef om creatief 'om te denken';
5. Blijf (bij) sturen op het proces;
6. Vertrouwen geven = vertrouwen krijgen;
7. Straal zelf passie/ enthousiasme en het geloof in succes uit;
8. Zorg voor maatwerk: ook 'gepersonaliseerd' richting docent!
9. Duidelijk en veel communiceren;
10. Bouw vanaf begin keuzevrijheid van leerling in en diens invloed op zijn eigen leerproces;
11. Hou de balans in de gaten tussen de gestelde doelen en de beschikbare facilitering;
12. Durf grenzen op te zoeken;
13. Ga uit van de kwaliteiten van je teamleden en niet voortdurend van de tekortkomingen.
14. De leerling is steeds het vertrekpunt in het denken, niet bv. het rooster en de organisatie.
15. Creëer een sfeer van 'we gaan met zijn allen het onmogelijke mogelijk maken'.

De kracht van storytelling als inspiratiebron werd weer eens duidelijk toen een aantal deelnemers succesverhalen over ambitiegestuurd onderwijs uit hun eigen onderwijspraktijk deelden. Ook het succes van gepersonaliseerd onderwijs op de Kunskapsskolan in Zweden kwam aan de orde. Meer info vind je op: http://gepersonaliseerdonderwijs.blogspot.nl/.

We spraken af dat elke deelnemer op zoek gaat naar een docent/teamlid die in de praktijk al mooie dingen doet, die raakvlakken hebben met ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde leeromgeving' en daarover ook een boeiend verhaal van plm. 15-20 minuten kan/wil houden. Met deze docenten wordt dit schooljaar nog een zogenaamde Edcamp gehouden. Een voorbeeld van de organisatie van een Edcamp, inclusief handleiding, vind je op http://www.edcamp.be/

12.30 – 14.00 uur LUNCH, inchecken, bijtanken

14.00 – 17.00 uur Werksessie 2: de keuzecarrousel
De deelnemers konden kiezen uit  drie onderwerpen waaraan in een subgroep van 8 tot 12 deelnemers onder begeleiding van een van de consortiumleden werd gewerkt. In elke subgroepen was er aandacht voor theorie en modellen, het oefenen van vaardigheden, het opdoen van een ervaring en voor reflectie op het eigen handelen.

Keuze 1: Workshop over verzuimbeleid in het kader van de Wet verbetering Poortwachter. Aan de orde kwamen: de rollen en verantwoordelijkheden, verzuimprotocol, verschillende soorten verzuim en specifieke gesprekken, dossiervorming.
De groep was na afloop bijzonder te spreken over de inhoud en heeft voor een verdsere verdiepingsslag gevraagd: de Workshop Verzuimbeleid plus. Andere deelnemers worden een volgende keer ook in de gelegenheid gesteld om deze basisworkshop te volgen en als iedereen dat heeft gedaan, wordt alle aangereikte kennis hierover gedeeld op dit blog.

Op de site van www.svopl.nl vind je op het intranet (onder kopje medewerkers/ personeelsbeleid) een te downloaden pdf over het ziekteverzuimbeleid van onze stichting.

Keuze 2: Breinleren: wat betekenen moderne inzichten over de werking van het brein met aandacht voor (integraal) leiderschap? Ook voor deze workshop geldt: alle aangereikte materialen worden op dit blog gepubliceerd als alle deelnemers deze workshop hebben gevolgd. Onder de knop 'Inspiratie' vind je wel al allerlei publicaties over dit onderwerp.

Keuze 3: Leiderschapsstijlen: wat is mijn favoriete leiderschapsstijl, welke andere zijn er ook nog en wanneer zet ik welke effectief in?

In deze workshop kregen de deelnemers allereerst een test om vast te stellen welke leiderschapsstijl het beste bij hen past: de directieve stijl, de participerende stijl, de overtuigende stijl of de directieve stijl. Per stijl werden de kenmerken en valkuilen besproken. Daarna werd aan de hand van een heel concreet praktijkvoorbeeld van een van de deelnemers besproken hoe je afhankelijk van de situatie en het gedrag van een teamlid kunt/moet switchen tussen de diverse stijlen om het gewenste resultaat (lees: een verandering in gedrag bij die docent) te bereiken. Ook deze workshop wordt weer aangeboden.

Klik hier voor meer info over leiderschapsstijlen.

17.00 – 17.30 uur  Snackpauze

17.30 – ca. 19.45 uur  Werksessie 3: Multi tasking
Als teamleider zul je regelmatig in situatie terecht komen waarin je niet precies weet wat je moet doen. In een actieve, creatieve opdracht ervoeren de deelnemers wat hun eigen patronen van handelen zijn en die van anderen rondom leiderschap. Na deze ervaring reflecteerden we op de patronen en verbonden deze met ons eigen handelen als teamleider.

Een selectie uit de feedback-opmerkingen:
- Deze groep van teamleiders herbergt erg veel competenties en is slim.
- De opdrachten werden meteen goed verspreid aangeboden en gekoppeld aan de aanwezige competenties. (competentiemanagement in de praktijk)
- Er vond terugkoppeling naar de opdrachtgever plaats.
- Het gedrag van de aanjagers paste helemaal bij de eerder op de dag geformuleerde succesfactoren (doel, verantwoordelijkheid, eigenaarschap, enthousiasme en betrokkenheid en voorbeeldgedrag). Een van hen wilde in eerste instantie liever dat hij de opdracht in z'n eentje had gekregen, maar heeft ervaren dat samenwerken ook hierbij een groot voordeel kan zijn.
- Wat heel goed zichtbaar was: het positieve effect als je vertrouwen geeft als de opdracht duidelijk is en aanvaard.
- Het goede eindresultaat heeft zeker ook te maken met het gevoel van veiligheid binnen deze groep ('dan durf je ook initiatief te pakken en je competenties te benoemen', 'je krijgt geen vervelende opmerking als je iets niet kunt of als je even wilt passen.')
- Als je heel opbrengstgericht werkt of focust op het moment, dan  slinkt de aandacht voor het proces, neem je niet genoeg afstand als dat wel gewenst is of om te kunnen beoordelen of je nog de juiste beslissingen neemt om het einddoel te realiseren.

- 'Dit spel geeft ook inzicht in hoeverre je als leidinggevende nog dienstbaar kunt opstellen om als team het einddoel te kunnen realiseren.'
- Het geeft tevens inzicht in je eigen gedrag op het moment dat je het even niet zo ziet zitten. Wat doe je als je dan in de weerstand schiet en wat zegt dat over je als je als leidinggevende moet omgaan met teamleden die datzelfde doen?
- De volgende dag ontstond nog een discussie of je het 'sjoemel-gedrag' tijdens het spel kunt koppelen aan het gedrag als teamleider om ook te 'sjoemelen' met bijvoorbeeld het aanspreken van leden van het team die zich niet aan de afspraken houden, bv. onder tijdsdruk of omdat je even geen zin hebt in (alweer) een mogelijke confrontatie. Wanneer rek je dus zelf de regels op en tot hoever vind je dat geoorloofd? Ook werd duidelijk hoe belangrijk het is om heel helder en eenduidig de opdracht te formuleren, want ook dat is medebepalend voor hoe een opdracht wordt uitgevoerd.

Enkele deelnemers gaven aan onderdelen van deze Multi-task opdracht in de toekomst ook in te zetten bij kennismakingsmomenten. Zij kunnen zich tot Wim van Ernich wenden.

Ca. 19.45 – 20.00 uur  Terugblik op de dag en doorkijkje naar dag 2 

20.00 uur  Diner: we kregen een heerlijk 3-gangen buffet en na afloop vonden er tot middernacht nog heel wat mooie gesprekken plaats in 'De Verloren Zoon' bar.

Binnen de perken zijn de mogelijkheden even onbeperkt als daarbuiten.
Jules Deelder

 
Vrijdag 11 januari 2013

It is our attitude at the beginning of a difficult task which, more than anything else, will affect its successful outcome.
William James

09.00 uur  Start
Het richten van de aandacht.
Losse eindjes van dag 1

Ca. 09.15 – 12.30 uur Werksessie 4: de veranderopdracht
We startten de tweede dag met aandacht voor het doel van de veranderopdracht, de plaats in het traject, monitoring en borging, inclusief de gesprekken met de eigen leidinggevende. Maar we begonnen met een plenaire toelichting op veranderkundige theorieën:

A. De transitiecurve: in welke fase zit ik of anderen tijdens een veranderingsproces? Gekoppeld aan een soortgelijke curve bij rouwverwerking (Kubler Ross)

De acht belangrijke boodschappen uit het model:
1. Er is geen rechte, lineaire  lijn tussen het besluit tot een verandering en het resultaat van het veranderingsproces
2. Weerstand is nodig (is een essentiële fase). Je moet achterdochtig worden als er geen weerstand is. En: wees alert op je eigen weerstand tegen weerstand
3. De ander gaat niet vanzelf door de U-bocht van de transitiecurve.
4. Het is de taak van de teamleider elk teamlid te ondersteunen in de transitie; en elke fase vraagt om een andere strategie van de teamleider.
5. Maak verschil tussen teamleden; ze zitten in verschillende fasen. Collectieve benadering leidt zeer waarschijnlijk tot teleurstelling en weinig effect.
6. De teamleider is het natuurlijke focuspunt van het ongenoegen; betrek weerstand niet op jezelf.
7. De transitiecurve gaat niet per se gepaard met extreem gedrag.
8. Sommige teamleden zitten in meerdere transitiecurves tegelijk. Heb compassie!

Klik hier voor meer info over de curve van Kubler-Ross.

• Omgaan met weerstand in veranderingsprocessen

Vanaf ca. 10.15 uur werkten we in drie subgroepen.
Volgens de methodiek van ‘critical friend’ werden enkele veranderopdrachten gezamenlijk onderzocht. Motto: je hebt  de ogen van een ander nodig om je eigen blinde vlek te zien. Oefening in multiperspectivisch kijken, oefening in feedback geven, mede aan de hand van het Johari-venster.'

Klik hier voor meer info over het Johari-venster, inclusief de voorbeelden.

- Een veranderopdracht is een ‘real life project’
- Je formuleert hem zelf i.o.m. je leidinggevende
- Direct verbonden aan de dagelijkse werkpraktijk (NIET iets erbij, maar iets dat je toch al doet of zou moeten doen)
- De veranderopdracht richt zich op de mensen aan wie je leiding geeft
- De veranderopdracht is een leervehikel: proeftuin’ om jouw leiderschap verder te ontwikkelen
- En parallel aan team- en organisatieontwikkeling.
- De veranderopdracht komt regelmatig ter sprake
- Hij fungeert als een richtsnoer, een ijkpunt, een focuspunt voor de ontwikkeling.

Kenmerken:
- Koppel je eigen leerdoelen en ontwikkelbehoeften aan de veranderopdracht.
- Maak het een beetje spannend en zoek de moeite op.
- De veranderopdracht moet jou gelegenheid bieden om te oefenen en te experimenteren met gedrag waarover je onzeker bent, dat je lastig vindt, dat je nog niet eerder hebt vertoond
- Je creëert toegevoegde waarde en maakt het verschil
- Je bent er trots op als je straks in 2014 terugkijkt

Criteria:
- Relevant en concreet
voor jezelf en voor je team van belang; actueel; concreet.
- Contextgebonden
Link met relevante beleidsdocumenten.
- Haalbaar
Uitvoerbaar in het gewone werk’ in de looptijd, in invloedsfeer
- Niet vrijblijvend
Leg afspraken vast, bespreek de voortgang regelmatig.
- Gezonde stretch
Geen doodloper, niet in comfortzone en geen suboptimalisatie
- Persoonlijk
persoonlijk gevoeld leiderschapsvraagstuk

Meer info over de veranderopdracht vind je ook onder de button 'Brochure'

 12.30 – 13.30 uur  Lunch

13.30 – 15.45 uur  Werksessie 5: de transfer naar de werkvloer
1. Er werden maatschapjes van drietallen gevormd, die elkaars ‘critical friend’ (zie ook de verdieping onder de button inspiratie) zullen zijn in 2013. De ‘critical friends’ komen van andere locaties zodat er werkelijk sprake is van drie perspectieven. Elk drietal onderzocht in dit dagdeel de beelden en verwachtingen die de eigen teamleden hebben van de teamleider nieuwe stijl. Aandacht voor verwachtingenmanagement: aan welke verwachtingen ga je wel en niet voldoen? En waarom? Samen werden voornemens m.b.t. collegiale consultatie geformuleerd.

Een aantal keren tijdens deze tweedaagse werden ook deze tips meegeven:
a. Zoek je critical friends niet onder teamleden, maar in dezelfde laag binnen de organisatie of binnen zo'n laag op een andere SVO|PL-school.
b. Praat als teamleider nooit over andere teamleden met teamleden, want dan ben je meteen je gezag kwijt.

2. Het aanbod van het consortium: coaching en co-management kwam ook nog an de orde.

15.15 - 15.45 uur: Durf te… vragen. Tot slot werd er ervaring opgedaan met een werkvorm waarin collega’s elkaar helpen om oplossingen te vinden voor zaken waar je in de dagdagelijkse praktijk tegenaan loopt.

1. De begeleider helpt de vragensteller bij het scherp krijgen van de vraag.
2. Input komt van de andere deelnemers, die de input op een geeltje schrijven en hardop voorlezen > dit kan andere deelnemers weer tot andere adviezen aanzetten.
3. Tipgever plakt geeltje op half flapover-vel (=handig formaat hiervoor) waarop ook de vraag staat geformuleerd.
4. Na elke sessie krijgt de vragensteller het vel met de geeltjes mee en kan dan thuis een waardenvrije en -volle selectie maken.

Meer info over het Durf te vragen-concept, kun je bekijken in dit filmpje:

Vanaf 15.45 uur vond de afronding plaats met een terugblik op de werkconferentie en een korte evaluatie, waarbij ook de tevredenheid door de deelnemers werd benoemd.

Huiswerk:

- Voor 10 februari naar Tjeu mailen (t.seeverens@svopl.nl:
a. De veranderopdracht (die teruggekoppeld is naar de direct leidinggevende!)
b. De naam + mailadres van de docent die kandidaat is voor de Edcamp.

- Drie afspraken maken met de (locatieoverstijgende) critical friends/ maatschapjes voor einde van het jaar.

- Dinsdag 5 februari komt de regiegroep bij elkaar. Voor die datum bij Tjeu doorgeven als er n.a.v. tweedaagse aandachtspunten zijn.

Komende activiteiten:

-  wo 16 januari: evaluatie door begeleiders in Eindhoven
-  di  22 januari: 9 uur gespreksronde met teamleiders Herle
-  di 22 januari: 13.30 uur gespreksronde met teamleiders Bernardinus 
-  wo 5 februari: regiegroep (tijdstip en locatie worden op 16 jan. vastgelegd)
-  wo 20 februari: werkplaats 2 (16-21 uur, locatie nog te bepalen)
-  do 7 maart en vrijdag 8 maart: tweedaagse, waarbij rekening wordt gehouden met Open Dag-voorbereiding Holz/Campus.


Leaders learn by leading, and they learn best by leading in the face of obstacles. As weather shapes mountains, problems shape leaders.

Warren Bennis

 

Werkconferenties algemene info

We plannen per schooljaar een aantal werkconferenties, bijeenkomsten voor de totale groep van deelnemende teamleiders, waar relevant voor het centrale thema van die werkconferentie aangevuld met andere betrokkenen. Voor dit schooljaar zijn er twee tweedaagse werkconferenties gepland (januari en maart 2013).

De eerste tweedaagse vindt plaats op 10 en 11 januari 2011

Een werkconferentie kan de vorm hebben van een tweedaagse conferentie of een 24-uurs (werk-en leer)conferentie (van 16.00 uur dag 1 tot 16.00 uur dag 2) of een andere vorm.

De werkconferenties worden gedegen voorbereid door de regiegroep die relevante thema’s inventariseert en bepaalt wat er, en hoe het aan bod komt.

Onderdeel van zo’n conferentie kan ook een workshop, een masterclass, een kennisimpuls, een simulatie, etc. rond een bepaald thema zijn. Er is in ieder geval altijd ook veel ruimte voor hands on op basis van de eigen praktijk. We stimuleren de deelnemers steeds ook op zoek te gaan naar veranderkundige interventies in het eigen team en de eigen school: kleine ingrepen met een mogelijk maximaal resultaat: olievlekwerking.

De werkconferentie is de plek waar niet alleen gewerkt wordt aan competentieontwikkeling van de individuele teamleider, maar ook aan competentieontwikkeling van de organisatie als geheel. M.a.w. niet alleen tussen de oren moet het goed zitten, maar vooral ook tussen de neuzen. Het is het platform voor de beweging voor ‘verandering van binnenuit’.