Taken

Bij tweedaagse 9 en 10 januarf 2014;

Huiswerk vooraf

Voorafgaand aan de tweedaagse vroegen we de deelnemers het volgende te doen:1. Zorg ervoor dat je samen met je collegae van de locatie je onderwerp van de interventure zo scherp mogelijk in beeld hebt. Wanneer de interventure heeft geleid tot vervolgstappen of acties, zorg dan dat je deze kennis paraat hebt. 

2. Nodig je sectordirecteur(en) uit om er op dag 2 weer het dagdeel bij te zijn als de interventure ter sprake komt. 

3. Breng je, mogelijk bijgestelde, afgeronde of achterhaalde veranderopdracht mee en bereid je voor op een update aan collegae. Vergeet vooral ook niet je team- en schooljaarplan mee te nemen.

Bij werkplaats 4:

1. Denk na over de volgende drie vragen en breng je antwoorden mee naar de werkplaats.

a. Wat zie je als jouw rol, taak, verantwoordelijkheid en toegevoegde waarde in de overgangsvergadering en/of de overgangs- (of voortgangs-)gesprekken? NB: het gaat nadrukkelijk NIET om je rol als docent/mentor, maar om je rol als TEAMLEIDER.

b. Er is regelmatig aan het eind van een schooljaar sprake van ‘bespreekgevallen’:leerlingen die in het team besproken moeten worden omdat ze niet zonder meer bevorderd kunnen worden naar het volgende schooljaar. Terugkijkend op dit schooljaar: wat had jij kunnen doen om te voorkomen dat er in jouw team bespreekgevallen zijn? Op welke momenten had je iets (anders) kunnen/moeten doen?

c. Hoe kun jij ervoor zorgen (in je rol als teamleider) dat er volgend schooljaar geen enkel bespreekgeval is in jouw team?

2. Lees de hand-out met de uitleg over de logische niveaus van Bateson/Dilts.

3. Bekijk de volgende filmpjes:

a. Ken Robinson: How to escape education's death valley. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=wX78iKhInsc&feature=em-subs_digest

b. Rita Pierson: Every kid needs a champion. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=SFnMTHhKdkw

4. REMINDER 1: zorg ervoor dat je (liefst voor de zomervakantie) een ontwikkelingsgericht gesprek voert met je eigen leidinggevende over je professionele ontwikkeling tijdens het ontwikkeltraject SVO|PL. Stel ontwikkeldoelen vast voor schooljaar 2013-2014.

5. De VAKANTIETAFEL: welk boek ga je lezen, welke film ga je bekijken, welk museum bezoeken of landschap bewonderen in de zomer van 2013? Welke vakantietip heb je voor je collegae?

6. REMINDER 2: Laatste gelegenheid om je veranderopdracht in te leveren in de versie en lay-out die je geschikt vindt voor ‘publicatie’. Deadline: 28 mei 2013.

7. Bekijk de blog http://mijnontwikkeltraject.blogspot.commijn ontwikkeltraject; het verslag de foto's en bedenk suggesties voor een bijdrage.

 

 

 

Opdracht over veranderopdracht:

1. Bevraag elkaar prettig brutaal als kritische vriend over de probleemanalyse, de eigen rol, het beoogd resultaat en het beleidskader van de veranderopdracht.

2. Help de ander de formuleringen zo precies mogelijk te maken

3. Check tussentijds: “Helpen mijn vragen jou?”

Drie spelregels voor de bevragers:

1. Vragen, vragen, vragen, vragen…

2. Het is verboden te herkennen (O, dat heb ik ook! en O ja, dat is inderdaad erg….!) - blijf onderzoekend

3. Het is verboden je mening te geven (Dat doet er niet toe! En: Dat vind ik niet zo moeilijk als jij.) – snappen, NIET oordelen.

 

Leiderschapsstijlen Test

Meer info vind je hier. En dit is nog een andere online test over leiderschapsstijlen.

Opdracht: bepaal je eigen stijl van leidinggeven

Aanwijzingen

Aan de hand van de hierna volgende vragenlijst kun je in grote lijnen jouw eigen leiderschapsstijl bepalen.

Er volgt een reeks uitspraken. Het is de bedoeling dat je voor elk van deze uitspraken nagaat hoe goed of hoe slecht die uitspraak op jou van toepassing is.

Dit kun je aangeven door steeds een van de cijfers 1 t/m 5 die naast de uitspraken staan te omcirkelen.

De betekenis van de cijfers is als volgt:

1.     zeer slecht van toepassing

2.     tamelijk slecht van toepassing

3.     neutraal; niet goed, maar ook niet slecht van toepassing

4.     tamelijk goed van toepassing

5.     zeer goed van toepassing

Hoe beter een uitspraak jouw gedrag of jouw opstelling beschrijft, hoe hoger dus het cijfer dat je kiest.

Mijn stijl van leidinggeven
1	In principe houd ik altijd mijn belofte.	1		2		3		4		5
2	Als anderen open kaart spelen, doe ik het ook.	1		2		3		4		5
3	Als ik de leiding heb van een groep, benadruk ik dat we andere groepen vóór moeten blijven.	1		2		3		4		5
4	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik de groepsleden veel initiatief toestaan.	1		2		3		4		5
5	Als ik de leiding heb van een groep, maak ik een werkschema voor het werk dat gedaan moet worden.	1		2		3		4		5
6	Als ik de leiding heb van een groep, stimuleer ik het gebruik van uniforme procedures.	1		2		3		4		5
7	Bij twijfel ga ik vaak op mijn gevoel af.	1		2		3		4		5
8	Als ik de leiding heb van een groep, handel ik vaak zonder de groep te raadplegen.	1		2		3		4		5
9	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik het werktempo hoog houden.	1		2		3		4		5
10	Als ik de leiding heb van een groep, spreek ik regelmatig waardering uit voor de inzet van de medewerkers.	1		2		3		4		5
11	Als ik de leiding heb van een groep, bewaak ik dat er in een goede onderlinge sfeer samengewerkt wordt.	1		2		3		4		5
12	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik overwerk aanmoedigen.		1		2		3		4		5
13	Ik treed nogal eens op als vertegenwoordiger van de groep.		1		2		3		4		5
14	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik druk uitoefenen om een hogere productiviteit te bereiken.		1		2		3		4		5
15	Als leider van een groep houd ik rekening met gevoelens van groepsleden.		1		2		3		4		5
16	Als ik de leiding heb van een groep, benadruk ik het belang van wederzijds vertrouwen en respect.		1		2		3		4		5
17	Ik trap wel eens bewust op andermans tenen.		1		2		3		4		5
18	Ik maak zelden gebruik van de zwakheden van anderen.		1		2		3		4		5
19	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik de groep zelden haar eigen tempo laten vaststellen.		1		2		3		4		5
20	Als leider van een groep sta ik het de groepsleden toe om bij het oplossen van problemen van hun eigen oordelen uit te gaan.		1		2		3		4		5
21	Als leider van een groep laat ik de groepsleden het werk doen op de manier die hen zelf het beste lijkt.		1		2		3		4		5
22	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik het werk in een hoog tempo gaande houden.		1		2		3		4		5
23	Als ik de leiding heb over een groep, beslis ik wat er gedaan zal worden en hoe het gedaan zal worden.		1		2		3		4		5
24	Als ik de leiding heb over een groep, heb ik er geen moeite mee om het gezag dat ik heb aan sommige groepsleden over te dragen.		1		2		3		4		5
25	Als leider van een groep sta ik de groep een hoge mate van eigen initiatief toe.		1		2		3		4		5
26	Als ik de leiding heb van een groep, zal ik de groepsleden bepaalde taken toewijzen.		1		2		3		4		5
27	Als ik de leiding heb van een groep, spoor ik de groepsleden aan om harder te werken.		1		2		3		4		5
28	Als ik de leider ben van een groep, ben ik bereid om veranderingen aan te brengen.		1		2		3		4		5
29	Als leider van een groep vertrouw ik het de groepsleden toe om zelf tot een goed oordeel te komen.		1		2		3		4		5
30	Als leider van een groep overtuig ik anderen ervan dat mijn ideeën ook in hun eigen voordeel zijn.		1		2		3		4		5

Aanwijzingen voor scoring

1.     Tel de scores op van de antwoorden die je gegeven hebt bij de volgende uitspraken:
      3, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 17, 19, 22, 23, 26, 27 en 30
      Dit getal is jouw eindscore voor taakgerichtheid (de T-score).

2.     Tel hierna de scores op van jouw antwoorden bij de volgende uitspraken:
      1, 2, 4, 7, 10, 11, 15, 16, 18, 20, 21, 24, 25, 28 en 29
      Dit getal is jouw eindscore voor relatiegerichtheid (sociale gerichtheid) (de R-score).

3.     Bepaal hierna of jouw scores hoog of laag zijn.
      Een score hoger dan of gelijk aan 45 heet hoog, terwijl een score lager dan 45 laag heet.

4.     Noteer je scores hieronder:
      mijn T-score is: ………                                           Dit is laag/hoog
                                                                                                          (omcirkel wat van toepassing is)

            mijn R-score is: ………                                     Dit is laag/hoog
                                                                                                                      (omcirkel wat van toepassing is)

5.     Bepaal nu wat past bij deze twee scores:

hoge taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid; een directieve stijl

hoge taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid; een overtuigende stijl

lage taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid; een participerende stijl

lage taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid; een delegerende stijl

Herken je daarin jouw eigen oriëntatie op aandacht voor de taak en het werk, dan wel aandacht voor de relaties met jouw medewerkers?

Zoals je ziet, hoeft een hoge score op de ene dimensie nog niet automatisch te betekenen dat je laag scoort op de andere dimensie.

 Vier basisstijlen in situationeel leiderschap^[1]

In de praktijk van het model van situationeel leiderschap zijn vooral de mate van taakgericht leiding geven en de mate van sociaal gericht leiding geven belangrijk. Een juiste combinatie hiervan leidt tot een optimaal aan de omstandigheden aangepaste stijl van leiding geven.

De leider zal soms de nadruk leggen op taakgerichtheid (T) en in andere situaties meer op relatiegerichtheid (R).

Zowel op de ene dimensie als op de andere dimensie kan zijn inzet hoog of laag zijn.

Dit hoog of laag zijn op de ene dimensie staat los van de mogelijkheid van hoog of laag zijn op de andere dimensie. Zie figuur 1.

De combinaties van Taakgerichtheid en Relatiegerichtheid kunnen worden weergegeven in een diagram met twee assen. Op de horizontale as wordt de Taakgerichtheid afgezet en op de verticale as de Relatiegerichtheid.

hoog Relatiegerichtheid (R) laag
	laag                                                                                                                                       hoog Taakgerichtheid (T)

Figuur 1. De twee dimensies van taakgerichtheid en relatiegerichtheid

Nu zijn er verschillende combinatiemogelijkheden van taakgericht en relatiegericht leiding geven. Dit zal resulteren in een viertal leiderschapsstijlen, die wij hierna bespreken. Welke daarvan het meeste effectief is, hangt in belangrijke mate af van de situatie. Deze situatiefactoren komen verderop in dit hoofdstuk aan bod.

Als we nu op elke as een tweedeling maken in ‘hoog’ en ‘laag’, ontstaat een vierkant, zoals in figuur 2 aangegeven.

Door middel van zo’n tweedimensionaal diagram hebben zowel Reddin, als Hersey en Blanchard een viertal leiderschapsstijlen getypeerd.

Hoge R	Kwadrant 3             Lage T             Hoge R	Kwadrant 2             Hoge T             Hoge R
Lage R	Kwadrant 4             Lage T             Lage R	Kwadrant 1             Hoge T             Lage R
	Lage T	Hoge T

Figuur 2. De vier basisstijlen volgens Hersey en Blanchard

T duidt op taakgerichtheid en R op relatiegerichtheid. De vier vakken geven vier leiderschapsstijlen aan.

Kwadrant 1: hoge taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid;          een directieve stijl

Kwadrant 2: hoge taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid;        een overtuigende stijl

Kwadrant 3: lage taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid;          een participerende stijl

Kwadrant 4: lage taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid;           een delegerende stijl

De directieve stijl

Kenmerken: sterke gerichtheid op taak, weinig gerichtheid op de mensen.

		Hoge T             Lage R

Figuur 3. De directieve stijl

De directieve leider heeft de neiging anderen te domineren. Hij deelt instructies uit en eist dat ze worden uitgevoerd zoals hij dat wil. Hij benadrukt de eisen van de taak of de doelstelling, waarbij hij veel verbale aanwijzingen geeft. Onder zijn leiding kan op korte termijn een hoge productiviteit worden bereikt.

Hij beoordeelt de groepsleden naar de mate waarin ze bijdragen aan de taakvervulling. Hij is zeer actief en geeft richting waar hij kan. Hij houdt streng toezicht op de geleverde prestaties.

Enkele verdere trefwoorden:

·         vastberaden

·         initiërend

·         ambitieus

·         de taak komt op de eerste plaats

Nadere typering door Reddin

De vierdeling, waar Hersey en Blanchard hun model op baseren, is oorspronkelijk ontwikkeld door Reddin (1973). Het is daarom interessant om aan te geven hoe Reddin zelf deze leiderschapsstijl beschrijft.

De kwaliteiten van een directieve stijl vat hij met de volgende trefwoorden samen:

·         besluitvaardig, toont initiatief

·         vlijtig, energiek

·         maakt de dingen af, is betrokken bij de zaak

·         beoordeelt kwantiteit en kwaliteit

·         bewust van kosten en winst

·         bereikt resultaten

De mogelijke valkuilen bij deze stijl vat Reddin als volgt samen:

·         kritisch, bedreigend

·         neemt alle beslissingen

·         handelt zonder overleg

·         alleen neerwaartse (“top-down”) communicatie

·         eist gehoorzaamheid, onderdrukt conflict

·         wil onmiddellijke resultaten

De leider met een directieve stijl wordt meestal gezien als iemand die veel vertrouwen heeft in zichzelf en in de manier waarop hij werkt. Hij is gericht op het verkrijgen van een hoge productie op korte en lange termijn en weet dit op effectieve wijze te bereiken. Zijn voornaamste vaardigheid is andere mensen ertoe te krijgen te doen wat hij verlangt, zonder onnodige vijandigheid op te wekken.

Deze stijl is populair in het bedrijfsleven. Vaak is deze stijl het kenmerk van managers, die zichzelf door alle rangen van het bedrijfsleven heen hebben opgewerkt en die ernaar gestreefd hebben hun vaardigheid te vergroten door van hun fouten te leren. Hij is meestal ambitieus, kent de bedrijfsmethoden zeer goed, blijft zijn werk de baas en zorgt ervoor dat het gedaan wordt.

Hij heeft meestal weinig sympathie voor medezeggenschap of inspraak. Soms zal hij een participerende benadering aanwenden alvorens hij tot een besluit komt, maar niet erna. Hij weet dat het voordelen kan hebben de ondergeschikten vooraf de gelegenheid tot commentaar te bieden: het kan een goed idee opleveren, het kan hem opmerkzaam maken op de problemen waar hij mee te maken krijgt en de weerstand tegen verandering zal bijna altijd afnemen.

De directieve stijl is doorgaans effectief als de manager verantwoordelijkheid, daadwerkelijke macht en een belonings- en strafsysteem heeft, als hij orders moet geven om het systeem te laten functioneren en als hij meer kennis heeft dan zijn ondergeschikten. Voorts wordt deze stijl vergemakkelijkt als de ondergeschikten verwachten op deze manier geleid te zullen worden en als ze weinig kennis of besluitvormingsbekwaamheid bezitten.

De leider met een directieve stijl lijkt op de aanvoerder van een sportteam. Hij vraagt zijn spelers niet wat zij straks zullen gaan doen. Hij zegt het hen. Toch wordt dit geaccepteerd en is het effectief.

Sommigen kunnen door hun charme, hun vooruitziende blik, hun duidelijke bekwaamheid of hun persoonlijke voorbeeld de directieve stijl effectief maken in veel zeer verschillende situaties. Wat er dan gebeurt, is dat de ondergeschikten de stijl accepteren als passend bij hun leider.

Niettegenstaande dat zij hem wellicht ‘een harde’ of ‘een drijver’ zullen noemen, zullen ze hem en zijn plannen toch toegewijd zijn.

De overtuigende stijl

Kenmerken: sterke gerichtheid op de taak, sterke gerichtheid op de mensen.

		Hoge T             Hoge R

Figuur 4. De overtuigende stijl

De overtuigende leider gebruikt, zoals de term al aangeeft, vooral zijn overtuigingskracht om de groepsleden te motiveren. Hij gebruikt een maximum aan taakgerichtheid èn relatiegerichtheid om tot een effectief resultaat te komen, waarbij hij probeert het machtsverschil tussen hem en de groepsleden klein te houden. Hij is persoonlijk in zijn gedrag en stimuleert zo een maximale inzet en betrokkenheid van zijn medewerkers. Hij streeft naar een gezamenlijke aanpak van probleemsituaties, zal daarom inspraak geven in zijn besluitvorming of zijn besluiten toelichten en gelegenheid geven tot het stellen van vragen. Hij heeft dan ook een sterke voorkeur voor open werkoverleg en voor tweerichtingscommunicatie met de groepsleden. Via teamwerk tracht hij de individuele behoeften van hemzelf en van de groepsleden te integreren met de doelstellingen en belangen van de organisatie.

Enkele verdere trefwoorden bij de overtuigende stijl:

·         streeft naar het verkleinen van de machtsverschillen

·         integreert het individu met de organisatie

·         werkt toe naar gemeenschappelijke doelstellingen en verantwoordelijkheden

·         weet anderen goed te motiveren

Nadere typering door Reddin

Reddin geeft de volgende trefwoorden bij deze stijl van leiding geven:

·         gebruikt teamwork bij besluitvorming

·         maakt gepast gebruik van participatie

·         stimuleert tot volledige toewijding aan doeleinden

·         moedigt hogere prestaties aan

·         coördineert anderen bij het werk

Als mogelijke valkuilen bij deze stijl noemt Reddin:

·         maakt overmatig gebruik van participatie

·         meegaand, zwak

·         vermijdt beslissingen

·         zoekt te veel het compromis

De overtuigende stijl wordt meestal weerspiegeld in het gedrag van een leider die het als zijn taak ziet om de prestaties van anderen effectief te maximaliseren. Hij stelt hoge productie- en prestatiemaatstaven, maar erkent daarbij dat hij ten gevolge van individuele verschillen iedereen enigszins anders zal moeten behandelen. Hij is effectief in die zin dat zijn toewijding aan zowel de taak als de relaties voor allen zeer duidelijk is en als een sterke motiverende kracht werkt.

De leider met een overtuigende stijl beschouwt onenigheid en conflict als noodzakelijk, normaal en passend. Hij onderdrukt, ontkent en vermijdt het conflict niet. Hij gelooft dat verschillen besproken kunnen worden, dat een conflict kan worden opgelost en dat toewijding het resultaat zal zijn. Ofschoon het moreel van zijn team hoog is, is hij niet alleen maar een ‘moreel-bouwer’. Hij is geen ‘slavendrijver’, maar zijn team werkt hard. Hij wil niet dat vergissingen verdoezeld worden door een teambesluit. De leider met een overtuigende stijl kent zijn taak en wil dat anderen de hunne kennen. Hij schept een situatie waarin de werkeisen de leider niet blind maken voor de behoeften van anderen.

Dit type leiding krijgt vaak de vorm van teammanagement. De leider gelooft in de wederzijdse afstemming van de functies en hij tracht een soepel functionerend, efficiënt werkend team tot stand te brengen. Hij brengt veel dingen aan de gang door groepsactie. Vaak wordt hij gezien als een vernieuwer, maar in feite is het zijn team dat de ideeën produceert en daardoor verkrijgt hij toewijding. Hij streeft naar het vergroten van betrokkenheid. Hij weet hoe individuele behoeften en organisatiedoeleinden gecombineerd kunnen worden.

Hij werkt vooral goed als er geen machtsverschillen bestaan tussen hemzelf en de anderen en als met name deskundigheid invloed heeft.

De participerende stijl

Kenmerken: lage gerichtheid op de taak, hoge gerichtheid op de mensen.

De leider legt een hoofdaccent op het aankweken van goede onderlinge betrekkingen tussen hem en de groep en tussen de groepsleden onderling.

	Lage T             Hoge R

Figuur 5. De participerende stijl

De participerende leider beoordeelt de groepsleden naar het begrip dat ze voor elkaar hebben. Hij is wezenlijk gericht op mensen. De groepsleden in zijn groepen werken goed met elkaar samen. Hij beloont hen doorgaans door het uitspreken van erkenning en waardering.

Hij accepteert in hoge mate de mensen zoals ze zijn. Hij schept plezier in gesprekken als een middel om de groepsleden beter te leren kennen. Daardoor krijgt hij vaak nuttige informatie van hen.

Er is hem veel gelegen aan warme, hartelijke onderlinge verhoudingen. Zijn eigen zelfvertrouwen is gebouwd op steun en waardering vanuit zijn naaste omgeving.

Enkele verdere trefwoorden bij de participerende stijl:

·         informeel, rustig, sympathiek, aanvaardend, goedkeurend

·         mensen komen op de eerste plaats

·         nadruk op de persoonlijke ontwikkeling van de groepsleden

·         schept een veilige sfeer

Nadere typering door Reddin

Bij deze stijl van leiding geven horen voor Reddin de volgende trefwoorden:

·         houdt communicatiekanalen open, luistert

·         ontwikkelt talenten van anderen, coacht

·         begrijpt anderen, steunt

·         werkt goed samen met anderen, is coöperatief

·         wordt vertrouwd door anderen en schenkt zelf ook vertrouwen

Als mogelijke valkuilen bij deze stijl signaleert Reddin de volgende punten:

·         vermijdt conflict

·         zoekt erkenning van zichzelf, is afhankelijk van deze erkenning

·         identificeert zich te sterk met de ondergeschikten

·         vermijdt initiatief, is passief, geeft geen richting

·         gebrek aan zorg voor output of controle

De leider met een participerende stijl wordt meestal gezien als iemand die onvoorwaardelijk vertrouwen stelt in mensen. Hij is effectief in het motiveren van medewerkers.

Hij ziet zijn werk voor een belangrijk deel als het ontwikkelen van de talenten van anderen en als het scheppen van een werksfeer die bijdraagt tot toewijding en ‘commitment’, zowel aan hemzelf als aan het werk.

In de meeste organisaties valt de leider met een participerende stijl weinig op. Zijn werk wordt door allen als een zeer prettige baan beschouwd, omdat er meestal veel samenwerking op zijn afdeling heerst. Zijn vaardigheid in het creëren van zo’n situatie wordt vaak niet opgemerkt. Dat hij daar een belangrijke bijdrage aan geleverd heeft, wordt meestal pas beseft als hij vertrokken is.

Hij besteedt veel tijd aan zijn ondergeschikten. Hij geeft hen zoveel mogelijk nieuwe verantwoordelijkheden. Hij weet dat de gemiddelde persoon in het bedrijfsleven ver beneden zijn kunnen produceert, maar weet bovendien hoe hij hen moet motiveren tot een hogere inzet en productiviteit.

De leider met een participerende stijl wordt vaak beschouwd als iemand met interessante ideeën over werk. Hij gelooft dat mensen zichzelf willen leiden en dat ze verantwoordelijkheid zoeken. Hij gelooft wat voor veel managers moeilijk te geloven is: dat intelligentie, fantasie en creativiteit wijd verspreid zijn en niet alleen het bezit zijn van seniormanagers.

Hij kan motiveren tot topprestaties op lange termijn. Hij schept een creatieve sfeer. Hij verzwakt met opzet de invloed van de bestaande organisatie- of taakstructuur, als dat nodig is om zijn individuele ondergeschikten meer vrijheid te bieden voor het uitdenken van nieuwe ideeën. Zijn openheid tegenover vernieuwing en zijn oprechte belangstelling voor zijn ondergeschikten stimuleren deze creativiteit nog meer.

De delegerende stijl

Kenmerken: weinig gerichtheid op de taak, weinig gerichtheid op de mensen. De leider delegeert veel aan de groepsleden en regelt het werk met een minimum aan persoonlijk contact.

	Lage T             Lage R

Figuur 6. De delegerende stijl

De leider met een delegerende stijl is geneigd om veel aan de groepsleden zelf over te laten, omdat hij er vertrouwen in heeft dat deze goed met de taak zullen omgaan in een goede onderlinge verstandhouding.

Hij draagt de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming en voor de uitvoering van deze besluiten in vergaande mate over aan zijn medewerkers. Dit kan een effectieve stijl zijn, wanneer deze medewerkers bekwaam zijn voor hun taak. Als hij geconfronteerd wordt met conflicten en spanningen heeft hij de neiging te verwijzen naar onpersoonlijke regels en procedures. Hij probeert conflicten buiten de persoonlijke sfeer te houden. Hij hecht aan logica en rationaliteit. Zijn medewerkers vinden nogal eens, dat hij hen te weinig erkenning geeft.

Enkele verdere trefwoorden bij de delegerende stijl:

·         delegeert verantwoordelijkheid naar de mensen zelf

·         zorgvuldig, ordelijk, onpersoonlijk

·         afstandelijk

·         heeft een voorkeur voor procedures

·         correct, accuraat, bedachtzaam, kalm

Nadere typering door Reddin

De kwaliteiten van een delegerende leider vat Reddin in de volgende trefwoorden samen:

·         volgt regels en procedures

·         betrouwbaar

·         onderhoudt systemen en de lopende gang van zaken

·         let op details, efficiënt

·         rationeel, logisch, zelfbeheersing

·         eerlijk, rechtvaardig, billijk

De mogelijke valkuilen bij deze stijl vat Reddin als volgt samen:

·         vermijdt betrokkenheid

·         afstandelijk

·         geeft weinig suggesties of opinies

·         niet origineel, niet creatief, bekrompen

·         pietluttig, maakt de zaken moeilijk

·         weerstand tegen verandering

·         niet coöperatief, niet mededeelzaam

De leider met een delegerende stijl is weinig geïnteresseerd in taken of in relaties. Hij is echter effectief in die zin, dat zijn positie of situatie dit soort belangstelling niet vereist. Hij slaagt omdat hij de regels van de organisatie of het bedrijf volgt, een belangstellende ‘houding-op-afstand’ bewaart en minder persoonlijk betrokken raakt bij de problemen van anderen.

De delegerende leider is een efficiënte bureaucraat. Hij gaat via de juiste kanalen, hecht veel waarde aan het detail en volgt orders exact op. Hij is gericht op de regels van het spel. Als hij een manager is, ziet hij de standaardwerkprocedures in hetzelfde licht. Als bureaucraat is hij een zeer nuttig lid voor de organisatie. Hij houdt de lopende gang van zaken in orde. Hij volgt de regels, ook al heeft hij ze misschien geen van alle ingevoerd.

‘Bureaucraat’ is helaas een negatieve term geworden in de literatuur over management. Veel mensen erkennen daarom niet dat dit een kernstijl is bij het handhaven van de effectiviteit van moderne, grote organisaties. Er zijn regels nodig om de inspanningen van grotere groepen in goede banen te leiden. Er zijn ook middelen nodig om ervoor te zorgen dat allen de regels kennen en volgen. De bureaucraat is vaak dit middel.

Hoewel hij effectief is in het volgen van regels, ontwikkelt hij weinig ideeën, stimuleert hij de productiviteit niet en doet hij weinig om zijn ondergeschikten te ontwikkelen. Zijn werk vereist zulke eigenschappen niet of weinig.

Door zijn onpersoonlijke opstelling wordt hij soms als arrogant of negativistisch ervaren. Zijn opstelling kan echter ook worden gezien als volledige eerlijkheid en objectiviteit jegens mensen.

Tenslotte

Een belangrijke opmerking tot slot van de bespreking van deze vier stijlen.

Aan de uiteinden van dit continuüm van vier stijlen staan de directieve stijl en de delegerende stijl. Met klem wil ik erop wijzen, dat deze twee stijlen niet verward mogen worden met een autoritaire stijl respectievelijk laissez-faire stijl.

Het kenmerkende verschil zit volgens mij in de motivatie van keuze voor de bepaalde stijl. Pas wanneer de leider handelt vanuit een persoonlijke angst of twijfel aan de eigen competentie zal de directieve stijl kunnen verworden tot een autoritaire stijl of de delegerende stijl tot een laissez-faire stijl.

Inschatting taakvolwassenheid

Met dit formulier kan de taakvolwassenheid ingeschat worden van een persoon die een taak opgedragen krijgt.

Instructie

Geef ieder aspect aan met een cijfer van 1 t/m 10. Bij ieder aspect staat vermeld wat

score 1 en wat score 10 betekenen. De scores hebben betrekking op een bepaald persoon en een bepaalde taak. Er zijn eerst 7 aspecten die betrekking hebben op taakonafhankelijkheid en daarna 7 aspecten over psychologische onafhankelijkheid.

Taakonafhankelijkheid (Competentieniveau)

                                                                                                                                 Scores

1    werkervaring                                                                                            

      score 10:    heeft veel relevante ervaring voor deze taak

      score   1:    heeft totaal geen relevante ervaring voor deze taak

2    kennis van de taak                                                                                   

      score 10:    heeft noodzakelijk kennis voor deze taak

      score   1:    mist noodzakelijke kennis

3    begrip voor wat de taak vraagt                                                                             

      score 10:    begrijpt wat voor de taak gedaan moet worden

      score   1:    heeft geen begrip wat voor de taak gedaan moet worden

4    vermogen om problemen die bij de taak horen op de te lossen                  

      score 10:    kan zulke problemen oplossen

      score   1:    kan zulke problemen niet oplossen

5    zelfstandigheid                                                                                                    

      score 10:    kan bij deze taak alleen gelaten worden

      score   1:    behoeft bij deze taak voortdurende begeleiding

6    afspraken nakomen                                                                                             

      score 10:    komt alle afspraken bij de taak nauwkeurig na

      score   1:    komt de afspraken bij de taak niet na

7    voortgangsgerichtheid                                                                             

      score 10:    controleert nauwkeurig of deeltaken vervuld zijn

      score   1:    controleert niet of deeltaken vervuld zijn

Psychologische onafhankelijkheid

                                                                                                                                 Scores

 

  8  bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen                                            

      score 10:    is enthousiast bereid om de verantwoordelijkheid te nemen

      score   1:    houdt de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk af

 

  9  prestatiegerichtheid                                                                                             

      score 10:    wil graag deze prestatie leveren

      score   1:    presteren van deze taak is volkomen onbelangrijk

10   betrokkenheid                                                                                          

      score 10:    is toegewijd met deze taak bezig

      score   1:    is zonder enige toewijding met deze taak bezig

 

11   doorzetten                                                                                               

      score 10:    geeft niet op voor de taak klaar is

      score   1:    zal de taak snel opgeven

12   werkhouding                                                                                            

      score 10:    ziet deze taak als een aangename activiteit

      score   1:    ziet deze taak als een verplichte activiteit

13   initiatief                                                                                                   

      score 10:    zoekt regelmatig nieuwe mogelijkheden bij het uitvoeren van de taak

      score   1:    zoekt totaal geen nieuwe mogelijkheden bij het uitvoeren van de taak

14   onafhankelijkheid                                                                         

      score 10:    is bereid om zelfstandig te werken

      score   1:    is totaal niet bereid zelfstandig te werken

     

---

 

 

 

Voor Werkplaats 2 ter voorbereiding:

Om deze bijeenkomst - wederom met een grote groep van deelnemers en andere betrokkenen – zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen, vragen we je ter voorbereiding een aantal dingen.

1.      Lever je veranderopdracht uiterlijk 10 februari 2013 via email aan en bedenk wat je feedbackvragen zijn. Bespreek hem zo mogelijk in je maatschap  met je twee critical friends. Wees vooral kritisch op het onderscheid tussen WAT en WAARTOE.

2.      Bekijk de blog http://mijnontwikkeltraject.blogspot.com mijn ontwikkeltraject; het verslag de foto's en bedenk suggesties voor een bijdrage .

3.      Maak van tevoren je keuze voor een van de drie keuzeworkshops. Aan het begin van de werkplaats krijgen je de gelegenheid je in te schrijven voor de workshop van je keuze.

4.      Maak het eventuele voorbereidende werk voor de workshop van je keuze.

5.      Just for fun en ter inspiratie -  met een zeer serieuze ondertoon - twee filmpjes over het voorbeeld dat we aan onze kinderen geven…….

• Children see, children do… - http://www.youtube.com/watch?v=8AcWo3gbtBk

      •   Nat cement   -      http://www.values.com/inspirationalstories-tv-spots/107-Wet-Cement

 Uit 1-ste tweedaagse:

 Huiswerk:

- Voor 10 februari naar Tjeu mailen (t.seeverens@svopl.nl:

a. De veranderopdracht (die teruggekoppeld is naar de direct leidinggevende!)

Onze ervaring in het werken met veranderopdrachten in dit type trajecten leert ons dat het bij de start van zeer groot belang is dat jet het beoogde (en gewenste) resultaat van de opdracht zo scherp en concreet mogelijk formuleert. En dat je daarbij onderscheid maakt tussen WAT je van plan bent te gaan doen en WAARTOE dat moet leiden. Verschil tussen middel en doel, dus.
Wat wil je dat aan het eind van je veranderopdracht het concrete, waarneembare resultaat is? Wat moet er merkbaar, zichtbaar, tastbaar zijn? En: welke acties ga je ondernemen en welke interventies ga je doen om dat te bereiken? Als je einddoel (eindresultaat) relatief ver weg in de tijd ligt (bv eind volgend schooljaar), dan is het van belang om tussenresultaten te formuleren.
Hoe scherper je de (tussen)resultaten formuleert, hoe eenvoudiger het is om resultaatgericht leiding te geven aan je opdracht, om te monitoren, bij te stellen, door te zetten, af te vinken, successen te vieren, etc. Dus: hoe kansrijker je veranderopdracht wordt en hoe duurzamer je resultaat zal worden.
Immers: als je niet weet waar je heen wilt, maakt het ook niet uit welke kant je op gaat......

Ten slotte: verbind aan de beschrijving van je veranderopdracht ook je persoonlijke leer- en ontwikkeldoelen en voeg die toe aan je beschrijving. Aan welke persoonlijke leiderschapsontwikkeling ga je werken via de veranderopdracht?
Bijvoorbeeld: 'leren mijn teamleden directer aan te spreken, leren meer te delegeren en minder zelf te doen, ik wil leren een goed samenwerkend en presterend team te creëren, ik wil meer resultaatgericht leidinggeven, ik wil bij al mijn teamleden eigenaarschap voor ons teamplan bewerkstelligen, ik wil de eilandjes-structuur in het team doorbreken en een echt team worden, etc. Vergeet niet de afspraak:: de beschrijving is maximaal 1 blz A4 (en liever een half...)

b. De naam + mailadres van de docent die kandidaat is voor de Edcamp. We spraken af dat elke deelnemer op zoek gaat naar een docent/teamlid die in de praktijk al mooie dingen doet, die raakvlakken hebben met ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde leeromgeving' en daarover ook een boeiend verhaal van plm. 15-20 minuten kan/wil houden. Met deze docenten wordt dit schooljaar nog een zogenaamde Edcamp gehouden. Een voorbeeld van de organisatie van een Edcamp, inclusief handleiding, vind je op http://www.edcamp.be/

- Drie afspraken maken met de (locatieoverstijgende) critical friends/ maatschapjes voor einde van het jaar.

- Dinsdag 5 februari komt de regiegroep bij elkaar. Voor die datum bij Tjeu doorgeven als er n.a.v. tweedaagse aandachtspunten zijn.

Voorbereiding 2-daagse

De deelnemers werd gevraagd om zich als volgt voor te bereiden op de tweedaagse:

1. Bekijk de blog http://mijnontwikkeltraject.blogspot.com

2. Breng de opbrengst van de huiswerkopdracht van werkplaats 1 mee: verzamel de beelden van (enkele van) je teamleden: wat verwachten zij van de teamleider nieuwe stijl (in 2015)?

3. Jan Meens heeft tijdens werkplaats van 27 november de missie van SVO|PL onder woorden gebracht: 'Het beste ambitiegestuurd onderwijs voor elk kind in Parkstad verzorgen'. Breng een good practice voorbeeld mee van ‘ambitiegestuurd onderwijs’. Welk redelijk recent voorbeeld heb je (uit je eigen team of wellicht uit je eigen onderwijs) van een situatie, een (stuk van een) les, een project, etc. waarvan jij vindt dat het een mooi voorbeeld is van het onderwijs dat SVO|PL nastreeft met de omschrijving ‘ambitiegestuurd onderwijs in een gepersonaliseerde omgeving’. We zijn dus op zoek naar jouw eigen voorbeeld daarbij, niet naar de ‘juiste’ definitie. Het moet een voorbeeld zijn waarbij jij zelf een rol hebt gespeeld (als teamleider, collega, docent, etc). En het moet een voorbeeld zijn waarover je echt tevreden kunt zijn, waarop je zelfs wel trots kunt zijn. Breng zo mogelijk ook een voorbeeld mee van een andere school (ergens in het land….)

4. Zorg ervoor dat je kort een update kunt geven van de stand van zaken m.b.t. je veranderopdracht. )

5. Als je van tevoren meer wilt weten over sommige onderdelen van het programma, dan kun je al vast wat lezen. Enkele artikelen zijn op het blog onder de button 'Inspiratie' gepost.

Uit werkplaats 1: 

1. Denk eens na over hoe Jan van Leeuwen bij dit onderdeel zijn PowerPoint-presentatie inzette: de afwisseling van stilstaande beelden en het laten verschijnen van aandachtspunten, het laten vallen van bewuste pauzes (zonder aankondiging) waarin de aanwezigen zelf de tekst konden lezen, de afwisseling van 'serieuze' en humoristische illustraties, het ene moment de PP even centraal, daarna weer als louter ondersteunend 'behang' op de achtergrond. Bij 'Inspiratie' vind je hier nog andere invalshoeken over.

Huiswerkopdracht voor tweedaagse (10-11 jan):

(inleveren 10 januari 2013, dus op de eerste dag van de 2-daagse):

* Inventariseer in je team wat hun verwachtingen zijn van een teamleider over drie jaar.

* Anders geformuleerd: Als jullie zien wat ik nu doe, wat willen jullie dan dat ik over drie jaar doe en nalaat?

Tot slot een aantal tips als voorbereiding op het gesprek met je direct leidinggevende:

- Het gesprek wordt gevoerd met:...........

- Waar voert u het gesprek? Wanneer?

- Hoeveel tijd reserveert u tussen dit gesprek en uw volgende bezigheid?

- Hoe gaat u ruis voorkomen?

- Waarom wilt u zelf dit gesprek?

- Wat moet de opbrengst zijn?

- Welke wederzijdse belangen zijn er?

- Welke verwachtingen heeft u van dit gesprek? (En van elkaar?)

- Welke hindernissen denkt u tegen te komen in de loop van het gesprek?

- Op welk moment verwacht u hindernissen? Wat denkt u eraan te kunnen doen?

- Overzicht: wat is het onderwerp van het gesprek?

- Wat hoort erbij en wat sluiten we buiten?

- Indien ter zake: inzicht: wat steekt erachter?

- Indien ter zake: vooruitzicht: heeft u al enig idee in welke richting er een oplossing gezocht moet worden?

- Wat is (zijn) uw openingszin(nen)?

Uit de kick-off:

1. Bespreek eens met je team welke van deze skills ze op jou van toepassing vinden en aan welke je wat meer aandacht zou kunnen besteden. Deze vorm is in allerlei varianten ook handig voor studiedagen en scholingsprogramma's.

2. Bekijk samen met collega's die een rol vervullen op de komende infoavonden richting Open Dag het WHY-filmpje van Simon Sinek en formuleer dan opnieuw samen heel scherp de WHY van het onderwijs op je school. Start er die infoavond mee en ga dan pas dieper in op de Hoe en Wat-vraag van je onderwijsaanbod. Denk ook eens na hoe je de WHY overbrengt: wat is het alternatief voor de zoveelste Powerpoint?

3.Laat ook eens op eigen school een medewerker, ook O.O.P, tijdens een vergadering met je team een korte presentatie houden over wat haar of hem bezighoudt. Een uitstekend bindmiddel en mogelijkheid om samen eigenaar te worden van ontwikkelingen en problemen/oplossingen. Je hebt op de PPL kunnen zien wat dit bij een collega kan oproepen.

4. Laat ook je teamleden eens voor elkaar zo'n boek meenemen, bijvoorbeeld bij de start van het schooljaar of juist op de laatste vergadering voor de vakantie. Spreek af of je in dat boek mag schrijven. Kan natuurlijk ook met boeken van een e-reader. Ook gezien: deelnemers brengen naast een boek ook een stuk resthout van thuis mee met een voorkeur voor een bepaalde dikte. Daarvan wordt dan een gezamenlijke boekenkast op school/ kamer van de teamleider gemaakt als plek voor inspirerende literatuur. Een variant op een Kratje Kennis van SVO|PL van de vorige Dag van de Leraar.