Onder deze button tref je inspirerende tips aan van collega-deelnemers of begeleiders van dit MT-traject.
Jan van Leeuwen gebruikte tijdens de gesprekken met de afdelingsleiders op Sintermeerten het zogenaamde Teamdoelmatigheidsmodel:
Teamontwikkeling
Het team maakt een teamplan en/of een teamontwikkelingsplan) op basis van de doelen die het wil behalen (de resultaten). Daarbij speelt de ‘opdracht’ die het team van de organisatie heeft gekregen een essentiële rol, samen met de ambitie van de teamleden. De context waarin het team functioneert heeft eveneens een belangrijke invloed op de doelen en de mate waarin die realistisch en haalbaar zijn.
In het team(ontwikkelings)plan beschrijft het team welke doelen zij wil behalen, op welke manier zij dat wil doen, en welke competenties en eventueel andere randvoorwaarden daarvoor nodig zijn. De aanwezige competenties worden in kaart gebracht, en de teamcompetenties die (verder) ontwikkeld moeten worden om de doelen (de ambitie) te realiseren worden beschreven.
De doelmatigheid van het team zal van beslissende invloed zijn op het succesvol realiseren van het team(ontwikkelings)plan.
Welke elementen zijn van belang voor teamdoelmatigheid?
De ‘piramide’ Teamdoelmatigheid laat zien wat belangrijke voorwaarden zijn in verband met teamdoelmatigheid. Het model onderscheidt vier niveaus in teamdoelmatigheid.
1. Allereerst heeft het team een doel, een opdracht nodig. Zonder opdracht verwordt een team tot een pseudo-team. De teamleden hebben elkaar niet echt nodig, hebben niets dat hen samenbindt. Een doel, een opdracht is van groot belang om überhaupt een team te kunnen worden. Een opdracht drukt uit dat er wederzijdse afhankelijkheid is tussen de teamleden. Voor het realiseren van het collectieve doel, de collectieve ambitie hebben de teamleden elkaar onvoorwaardelijk nodig.
2. Door het formuleren van taken organiseert het team hoe het collectieve doel bereikt kan worden. De formele kant van taken heeft te maken met helderheid en een passende inrichting en combinatie van taken die de uitvoering van de opdracht ondersteunt. De informele kant van taken van een team (d.w.z. van de teamleden) heeft te maken met de persoonlijke taakopvattingen van de functionaris en de verwachtingen die anderen hebben. Zinvol is het verwachtingen over taken regelmatig uit te wisselen.
3. De werkwijze en de procedures dienen uiteraard het bereiken van het collectieve teamdoel te ondersteunen.
4. Met goede en open persoonlijke verhoudingen zal het team beter draaien en zullen ook noodzakelijke bijsturingen op de eerdere voorwaarden makkelijker tot stand komen.
Het teamdoelmatigheidsmodel gaat uit van een hiërarchie van thema’s waarbij de thema’s hoger in de hiërarchie van invloed zijn op de lager gelegen thema’s. De essentie van het model is, dat onduidelijkheid of ontbreken van een hoger niveau zijn weerslag heeft op onderliggende niveaus.
Zo zal een team niet doelmatiger worden als aan de onderlinge verhoudingen gewerkt wordt, maar het team heeft geen of een onduidelijk gezamenlijk doel. De kans bestaat zelfs dat het team na een tijdje ‘terugvalt’ in de oude gewoontes.
Een onuitgesproken conflict over de rolverdeling kan de eigenlijke oorzaak zijn van scheve onderlinge verhoudingen. Ook kunnen verschillende opvattingen omtrent het doel van een team ertoe leiden dat werkafspraken regelmatig niet worden nagekomen. Een team doet er dus verstandig aan allereerst aandacht te besteden aan de doelen en de verdeling van de rollen, alvorens zich bezig te houden met zaken als onderlinge irritaties, geringe betrokkenheid en botsende karakters.
De onderstaande vragenlijst kan gebruikt worden om gezamenlijk in kaart te brengen wat er nodig is om het team doelmatiger te laten functioneren. Als elk van de teamleden de vragen individueel beantwoordt, kunnen antwoorden ook vergeleken worden en kunnen ook beelden uitgewisseld worden.
Doel / opdracht / resultaat
• Is de collectieve opdracht / het collectieve doel / het gezamenlijke gewenste resultaat voor elk teamlid duidelijk?
• Onderschrijft elk teamlid die?
• Zo nee, wat zijn de verschillen van inzicht en wat ga je eraan doen?
Taken en rollen
• Zijn de taken en verantwoordelijkheden van elk teamlid helder gemaakt?
• Kan elk teamlid effectief werken en leren binnen zijn eigen taak en rol?
• Ziet elk teamlid het belang in van de afgesproken werkverdeling en kent elk zijn individuele bijdrage aan het collectieve resultaat?
• Als dat niet het geval is, hoe ga je de afgesproken werkverdeling bijstellen?
Werkwijzen / procedures
• Welke afspraken zijn er over de manier waarop je de afgesproken resultaten gaat behalen?
• Hoe maak je voldoende tempo?
• Hoe informeer je elkaar?
• Hoe plan je de activiteiten?
• Hoe kom je tot besluiten?
• Hoe evalueer je besluiten en oplossingen?
• Op welke manier ga je om met conflictsituaties?
• Wie bewaakt de vastgestelde aanpak en stelt wanneer nodig bij?
Proces / onderlinge verhoudingen
• Hoe gaan de teamleden feitelijk met elkaar om?
• Hoe beleeft elk individueel teamlid de groep?
• Hoe direct en open communiceren de teamleden?
• Hoe betrokken zijn de teamleden bij de taak en bij elkaar?
• Hoe overleggen de teamleden met elkaar?
• Wat werkt belemmerend en wat bevorderend bij de samenwerking in het team?
**********
Christiane Beaumont, teamleider bovenbouw vwo van Eijkhagen en lid van de regiegroep stelde samen met haar team een visueel jaarverslag/evaluatie samen. Het werd een inspirerend document voor andere teams binnen SVOPL.
**********
Tijdens de werkplaats op 20 februari jl. werd er onder de deelnemers ook gesproken over de uitzending van Tegenlicht over Ricardo Semler. Dit is een link naar de site met veel meer achtergrondinformatie. En dit is de vertaalslag naar het onderwijs van deze uitzending.
**********
Een nieuwe onderwijsbeweging in Nederland die zichtbaar wil maken wat er allemaal aan goede ontwikkelingen plaatsvindt, is Operation Education.
**********
Algemeen:
Een tip naar aanleiding van de workshop over Verzuimbeleid, aangedragen door collega Jon Rompen:
www.poortwachtersloket.nl
**********
Het volgende document over het onderwijs in de toekomst en wat 'een leven lang leren' voor gevolgen heeft voor ons dagelijks werk, is eigenlijk verplicht leesvoer voor een ieder die in het onderwijs werkzaam is. Tip: zet het ook op de agenda van je team.
http://www.tinyurl.com/leerbericht2013
**********
Het ICT-bedrijf Omnit is uitgeroepen tot hét bedrijf in Nederland met de meest bevlogen werknemers. In het volgende interview hoor je welke stappen werden gezet (podcast), waarvan er zeker te vertalen zijn naar je team/schoolorganisatie:
http://www.radio1.nl/pavlov?on=2012-12-22
Interessant leesvoer in relatie met de eerste tweedaagse:
Tussen Kerst en nieuwjaar mailde collega José Jongen van PPL de volgende interessante link naar een pdf over Onderwijskundig leiderschap
Tijdens de tweedaagse kwam tijdens de carrousel ook het breinleren aan de orde. In dit blog van Henk Witteman wordt een relatie gelegd tussen onze kennis over het brein en pestgedrag.
Leraar24 heeft een heel dossier aangelegd met info en beeldmateriaal over breinleren, ook zeer bruikbaar als je met je team over dit onderwerp aan de slag wilt: http://www.leraar24.nl/dossier/758
De moeite waard is ook deze theoretische achtergrond van de Open Universiteit over het fenomeen 'Critical Friends' dat tijdens de vrijdagmiddag aan de orde komt.
Critical Friends is ook een meerwaarde voor de leerlingen. Klik hier voor een artikel hierover, aangereikt doior Jan van Leeuwen.
Er zal ook aandacht zijn voor Appreciative Inquiry (AI), een aanpak voor positieve organisatieverandering (de waarderende dialoog). Hierover kun je meer lezen op: http://www.ooa.nl/download/?id=1844586
Wil je het liever beeldend uitgelegd krijgen, dan is dit een goed YouTube-filmpje over AI:
En mocht je in de kerstvakantie nog op zoek zijn naar nieuwe, inspirerende onderwijsliteratuur, dan is dit een link naar het nieuwe boek van Seth Godin: Stop Stealing Dreams: http://www.sethgodin.com/sg/docs/stopstealingdreamsscreen.pdf
Onderwijsverandering
Claire Boonstra is een vrouw die in Nederland steeds meer in beeld komt. Dit is haar speech tijdens TEDxAmsterdamED waabij ED voor Education staat:
Haar nieuwe project heeft als doel onderwijsvernieuwers bij elkaar te krijgen, zowel in Nederland als daarbuiten. Daarvoor heeft ze een Manifest geschreven en een Facebook-pagina geopend: Operation Education. De moeite waard!
Beheersende managers beperken medewerkers
In deze tijden van crisis schieten heel wat managers in de controlestand. Logisch maar uiteindelijk niet zo verstandig. Lees hier waarom.
Ben je ook een schaap of?.....
Een keynote over management die je tot nadenken stemt met een glimlach op je gezicht. Kijken dus.
Boekentips door José Jongen (PPL) n.a.v. het thema Leiderschap bij de eerste werkplaats:
De eerste twee inspiratietips waren afkomstig van Bram Jacobs van locatie Thermen (BcPL).
Jan van Leeuwen gebruikte tijdens de gesprekken met de afdelingsleiders op Sintermeerten het zogenaamde Teamdoelmatigheidsmodel:
Teamontwikkeling
Het team maakt een teamplan en/of een teamontwikkelingsplan) op basis van de doelen die het wil behalen (de resultaten). Daarbij speelt de ‘opdracht’ die het team van de organisatie heeft gekregen een essentiële rol, samen met de ambitie van de teamleden. De context waarin het team functioneert heeft eveneens een belangrijke invloed op de doelen en de mate waarin die realistisch en haalbaar zijn.
In het team(ontwikkelings)plan beschrijft het team welke doelen zij wil behalen, op welke manier zij dat wil doen, en welke competenties en eventueel andere randvoorwaarden daarvoor nodig zijn. De aanwezige competenties worden in kaart gebracht, en de teamcompetenties die (verder) ontwikkeld moeten worden om de doelen (de ambitie) te realiseren worden beschreven.
De doelmatigheid van het team zal van beslissende invloed zijn op het succesvol realiseren van het team(ontwikkelings)plan.
Welke elementen zijn van belang voor teamdoelmatigheid?
De ‘piramide’ Teamdoelmatigheid laat zien wat belangrijke voorwaarden zijn in verband met teamdoelmatigheid. Het model onderscheidt vier niveaus in teamdoelmatigheid.
1. Allereerst heeft het team een doel, een opdracht nodig. Zonder opdracht verwordt een team tot een pseudo-team. De teamleden hebben elkaar niet echt nodig, hebben niets dat hen samenbindt. Een doel, een opdracht is van groot belang om überhaupt een team te kunnen worden. Een opdracht drukt uit dat er wederzijdse afhankelijkheid is tussen de teamleden. Voor het realiseren van het collectieve doel, de collectieve ambitie hebben de teamleden elkaar onvoorwaardelijk nodig.
2. Door het formuleren van taken organiseert het team hoe het collectieve doel bereikt kan worden. De formele kant van taken heeft te maken met helderheid en een passende inrichting en combinatie van taken die de uitvoering van de opdracht ondersteunt. De informele kant van taken van een team (d.w.z. van de teamleden) heeft te maken met de persoonlijke taakopvattingen van de functionaris en de verwachtingen die anderen hebben. Zinvol is het verwachtingen over taken regelmatig uit te wisselen.
3. De werkwijze en de procedures dienen uiteraard het bereiken van het collectieve teamdoel te ondersteunen.
4. Met goede en open persoonlijke verhoudingen zal het team beter draaien en zullen ook noodzakelijke bijsturingen op de eerdere voorwaarden makkelijker tot stand komen.
Het teamdoelmatigheidsmodel gaat uit van een hiërarchie van thema’s waarbij de thema’s hoger in de hiërarchie van invloed zijn op de lager gelegen thema’s. De essentie van het model is, dat onduidelijkheid of ontbreken van een hoger niveau zijn weerslag heeft op onderliggende niveaus.
Zo zal een team niet doelmatiger worden als aan de onderlinge verhoudingen gewerkt wordt, maar het team heeft geen of een onduidelijk gezamenlijk doel. De kans bestaat zelfs dat het team na een tijdje ‘terugvalt’ in de oude gewoontes.
Een onuitgesproken conflict over de rolverdeling kan de eigenlijke oorzaak zijn van scheve onderlinge verhoudingen. Ook kunnen verschillende opvattingen omtrent het doel van een team ertoe leiden dat werkafspraken regelmatig niet worden nagekomen. Een team doet er dus verstandig aan allereerst aandacht te besteden aan de doelen en de verdeling van de rollen, alvorens zich bezig te houden met zaken als onderlinge irritaties, geringe betrokkenheid en botsende karakters.
De onderstaande vragenlijst kan gebruikt worden om gezamenlijk in kaart te brengen wat er nodig is om het team doelmatiger te laten functioneren. Als elk van de teamleden de vragen individueel beantwoordt, kunnen antwoorden ook vergeleken worden en kunnen ook beelden uitgewisseld worden.
Doel / opdracht / resultaat
• Is de collectieve opdracht / het collectieve doel / het gezamenlijke gewenste resultaat voor elk teamlid duidelijk?
• Onderschrijft elk teamlid die?
• Zo nee, wat zijn de verschillen van inzicht en wat ga je eraan doen?
Taken en rollen
• Zijn de taken en verantwoordelijkheden van elk teamlid helder gemaakt?
• Kan elk teamlid effectief werken en leren binnen zijn eigen taak en rol?
• Ziet elk teamlid het belang in van de afgesproken werkverdeling en kent elk zijn individuele bijdrage aan het collectieve resultaat?
• Als dat niet het geval is, hoe ga je de afgesproken werkverdeling bijstellen?
Werkwijzen / procedures
• Welke afspraken zijn er over de manier waarop je de afgesproken resultaten gaat behalen?
• Hoe maak je voldoende tempo?
• Hoe informeer je elkaar?
• Hoe plan je de activiteiten?
• Hoe kom je tot besluiten?
• Hoe evalueer je besluiten en oplossingen?
• Op welke manier ga je om met conflictsituaties?
• Wie bewaakt de vastgestelde aanpak en stelt wanneer nodig bij?
Proces / onderlinge verhoudingen
• Hoe gaan de teamleden feitelijk met elkaar om?
• Hoe beleeft elk individueel teamlid de groep?
• Hoe direct en open communiceren de teamleden?
• Hoe betrokken zijn de teamleden bij de taak en bij elkaar?
• Hoe overleggen de teamleden met elkaar?
• Wat werkt belemmerend en wat bevorderend bij de samenwerking in het team?
**********
Christiane Beaumont, teamleider bovenbouw vwo van Eijkhagen en lid van de regiegroep stelde samen met haar team een visueel jaarverslag/evaluatie samen. Het werd een inspirerend document voor andere teams binnen SVOPL.
**********
Tijdens de werkplaats op 20 februari jl. werd er onder de deelnemers ook gesproken over de uitzending van Tegenlicht over Ricardo Semler. Dit is een link naar de site met veel meer achtergrondinformatie. En dit is de vertaalslag naar het onderwijs van deze uitzending.
**********
Een nieuwe onderwijsbeweging in Nederland die zichtbaar wil maken wat er allemaal aan goede ontwikkelingen plaatsvindt, is Operation Education.
**********
Algemeen:
Een tip naar aanleiding van de workshop over Verzuimbeleid, aangedragen door collega Jon Rompen:
www.poortwachtersloket.nl
**********
Het volgende document over het onderwijs in de toekomst en wat 'een leven lang leren' voor gevolgen heeft voor ons dagelijks werk, is eigenlijk verplicht leesvoer voor een ieder die in het onderwijs werkzaam is. Tip: zet het ook op de agenda van je team.
http://www.tinyurl.com/leerbericht2013
**********
Het ICT-bedrijf Omnit is uitgeroepen tot hét bedrijf in Nederland met de meest bevlogen werknemers. In het volgende interview hoor je welke stappen werden gezet (podcast), waarvan er zeker te vertalen zijn naar je team/schoolorganisatie:
http://www.radio1.nl/pavlov?on=2012-12-22
Interessant leesvoer in relatie met de eerste tweedaagse:
Tussen Kerst en nieuwjaar mailde collega José Jongen van PPL de volgende interessante link naar een pdf over Onderwijskundig leiderschap
Tijdens de tweedaagse kwam tijdens de carrousel ook het breinleren aan de orde. In dit blog van Henk Witteman wordt een relatie gelegd tussen onze kennis over het brein en pestgedrag.
Leraar24 heeft een heel dossier aangelegd met info en beeldmateriaal over breinleren, ook zeer bruikbaar als je met je team over dit onderwerp aan de slag wilt: http://www.leraar24.nl/dossier/758
De moeite waard is ook deze theoretische achtergrond van de Open Universiteit over het fenomeen 'Critical Friends' dat tijdens de vrijdagmiddag aan de orde komt.
Critical Friends is ook een meerwaarde voor de leerlingen. Klik hier voor een artikel hierover, aangereikt doior Jan van Leeuwen.
Er zal ook aandacht zijn voor Appreciative Inquiry (AI), een aanpak voor positieve organisatieverandering (de waarderende dialoog). Hierover kun je meer lezen op: http://www.ooa.nl/download/?id=1844586
Wil je het liever beeldend uitgelegd krijgen, dan is dit een goed YouTube-filmpje over AI:
Op YouTube vind je er ook nog andere voorbeelden van.
Gepersonaliseerd onderwijs: Ank Wijnands en Tjeu Seeverens bezochten onlangs in Zweden de Kunskapsskolan waar gepersonaliseerd onderwijs in praktijk wordt gebracht. Lees hun bevindingen op: http://gepersonaliseerdonderwijs.blogspot.nl/ En zo is het grafisch weer te geven:
En mocht je in de kerstvakantie nog op zoek zijn naar nieuwe, inspirerende onderwijsliteratuur, dan is dit een link naar het nieuwe boek van Seth Godin: Stop Stealing Dreams: http://www.sethgodin.com/sg/docs/stopstealingdreamsscreen.pdf
Onderwijsverandering
Claire Boonstra is een vrouw die in Nederland steeds meer in beeld komt. Dit is haar speech tijdens TEDxAmsterdamED waabij ED voor Education staat:
Haar nieuwe project heeft als doel onderwijsvernieuwers bij elkaar te krijgen, zowel in Nederland als daarbuiten. Daarvoor heeft ze een Manifest geschreven en een Facebook-pagina geopend: Operation Education. De moeite waard!
Beheersende managers beperken medewerkers
In deze tijden van crisis schieten heel wat managers in de controlestand. Logisch maar uiteindelijk niet zo verstandig. Lees hier waarom.
Ben je ook een schaap of?.....
Een keynote over management die je tot nadenken stemt met een glimlach op je gezicht. Kijken dus.
En dan eigenlijk over hetzelfde onderwerp ook Mathieu Weggeman, die tijdens de eerste Werkplaats over Leiderschap werd genoemd:
1- De 8ste eigenschap van effectiviteit naar inspiratie. Van S. Covey (2005)
2- De kunst van motivatie en de kunst om leiding te geven. Van T. Gelan (2003)
3- Oplossingsgericht management & coaching. Van L. Cauffman (2007)
De eerste twee inspiratietips waren afkomstig van Bram Jacobs van locatie Thermen (BcPL).
'Puberbrein kan best impulsen beheersen'
Op NU.nl stond onlangs een artikel over de publicatie van de
Nederlandse professor Eveline Crone en de Amerikaanse professor
Ronald Dahl in Nature Reviews Neuroscience. Een interessant
artikel, want NU.nl rapporteerde: “Tot nu toe werd gedacht dat
adolescenten zich impulsief en risicovol gedragen omdat hun puberbrein onrijp
is. De resultaten uit een nieuw onderzoek spreken dit echter tegen.”
Aangezien ik met dit paradigma ben opgeleid, namelijk dat de hersenen van
pubers onrijp zijn door een nog niet voldoende ontwikkelde prefrontale cortex
(PFC), was ik erg benieuwd naar dit artikel. Dus besloot ik het artikel
te lezen, toch duurde het even voor ik het gelezen had, want ik moet heel
eerlijk zeggen dat ik het een moeilijk artikel vond. De informatiedichtheid is
hoog en de zinnen erg complex. Maar goed, na wat opstartmoeilijkheden begon ik
het te begrijpen en daarom zet ik dit artikel nu voor jullie uiteen:
Huidige visie op adolescentie
Zoals hierboven al kort aangegeven, stelt het huidige model over adolescentie
dat er sprake is van frontale corticale onrijpheid (vaak wordt ook wel
gezegd dat de PFC een lineair ontwikkelingspatroon volgt). Ik zal dit
uitleggen. Deze visie stelt dat er een verschil zit in de snelheid waarmee
bepaalde hersendelen zich ontwikkelen. De modellen die deze visie ondersteunen
benadrukken de relatief snellere ontwikkeling van subcorticale gebieden
ten opzichte van de langzamere ontwikkeling van frontaal corticale
gebieden. Deze subcorticale gebieden zijn geassocieerd met affectieve
eigenschappen zoals emoties en de frontaal corticale gebieden met hogere
orde cognitieve functie zoals beslissen en plannen (ook wel basale cognitieve
controle functies genoemd). Dit verschil verklaart volgens deze
modellen waarom adolescenten meer impulsieve of emotionele beslissingen maken in
plaats van rationele, omdat hun emotie verder in de ontwikkeling is dan hun
ratio.
Waarom deze visie mogelijk niet klopt
Veel zogenaamd ‘neuroimaging’ onderzoek (waarmee men
hersenactiviteit in beeld brengt) ondersteunt deze visie niet goed genoeg
volgens de auteurs. In dit onderzoek heerst namelijk veel variabiliteit in de
gevonden resultaten. Hierdoor bieden deze niet altijd de basis voor de visie dat
de ontwikkeling van basale cognitieve controle functies een lineair
rijpingstraject van de PFC voorstelt of dat het een weerspiegeling is van
de frontale corticale ontwikkeling (onrijpheid naar rijpheid).
Wat laten de data zien?
Binnen de affectieve ontwikkeling van het brein zijn niet-lineaire patronen
duidelijk aanwezig, waarbij er sprake is van een piek tijdens adolescentie.
Binnen de sociale-cognitieve ontwikkeling is er juist wel sprake van een
lineaire ontwikkeling waarbij de persoon gedurende de adolescentie steeds
competenter wordt. De hoge mate van variatie in resultaten pleit volgens de
auteurs wellicht eerder voor een model dat minder focust op een lineaire, min of
meer automatische, ontwikkeling en meer op een flexibele controle van cognitieve
systemen tijdens de adolescentie. De mate waarin de adolescent vervolgens
controle heeft over het cognitieve systeem hangt mogelijk sterk of van de aanwezigheid van motivatie. Deze motivatie, zo wordt in het
artikel uitgewerkt, hangt vervolgens weer af van meerdere factoren. Er is dus
sprake van een lineair patroon: adolescenten moeten bepaalde zaken leren en deze
leercurve neemt toe over de tijd. Daarnaast kan de adolescent afhankelijk van
zijn motivatie, sommige zaken sneller en gemakkelijker leren dan volwassenen,
wat weer pleit voor een andere verklaring dan een simpele lineaire ontwikkeling
of onrijpheid.
Welke visie wordt voorgesteld?
Het model dat de auteurs voorstellen focust op de flexibiliteit waarmee
adolescenten hun cognitieve vermogens inzetten. Deze flexibiliteit is
afhankelijk van twee belangrijke aspecten: sociaal-affectieve
betrokkenheid en de rol van hormonen die behoren bij de puberteit. Adolescenten
worden dus voornamelijk gestuurd door hun hormonen en door de manier waarop ze
betrokken zijn bij een situatie. Deze sociaal-affectieve betrokkenheid
doelt op situaties waarbij gelijke leeftijdsgenoten betrokken zijn, of situaties
waarin emoties een rol spelen. Adolescenten hebben hierdoor een verhoogde
tendens om nieuwe situaties op te zoeken en meer betrokken te zijn bij sociale
en emotionele gebeurtenissen. Hierdoor nemen adolescenten vaker risico’s die
volwassenen niet zouden nemen, maar anderzijds zorgt dit er ook voor dat
adolescenten bepaalde zaken sneller oppikken dan volwassenen, wat in hun voordeel
kan zijn.
Wat hebben we hieraan?
Het is een interessante visie die gepresenteerd wordt en die ook goed
onderbouwd lijkt te zijn. Deze visie opent deuren in die zin dat het niet gewoon
tijd is die een adolescent nodig heeft om volwassen te worden, maar dat deze
door de juiste stimulatie zich wellicht sneller en beter kan ontwikkelen. Dit
kan belangrijke gevolgen hebben voor bijvoorbeeld het onderwijs.
De media
De inleiding van het NU.nl artikel is overigens niet juist. Er wordt namelijk
gesteld: “Tot nu toe werd gedacht dat adolescenten zich impulsief en risicovol
gedragen omdat hun puberbrein onrijp is. De resultaten uit een nieuw onderzoek
spreken dit echter tegen.” De resultaten spreken dit niet per se tegen, ze
ondersteunen enkel de visie van onrijpheid niet op de manier dat het brein in
zijn geheel nog niet rijp is, maar juist dat het brein, afhankelijk van de
situatie, anders reageert. Dit wil niet zeggen dat het brein wel al rijp is, wat
met deze stelling in de inleiding wel wordt gesuggereerd.
Referenties:
Crone, E. A., & Dahl, R. E. (2012). Understanding adolescence as a period of social–affective engagement and goal flexibility. Nature Reviews Neuroscience, 13, 636–650. doi:10.1038/nrn3313
Locatie Campus/Holz heeft meegedaan aan het tv-programma "Over de streep". Op dinsdag 11 juni kunnen jullie de uitzending bekijken op Nederland 3 20-25-21.15 uur.
BeantwoordenVerwijderenOok in schooljaar 2013-2014 gaan we weer meedoen, maar dan op school en zonder tv-camera's.
Inspirerend? JA ZEKER. Confronterend? OOK
Ger Erens